Manager, Supermanager o Organizzatore?

manager PIC

Il termine “manager” fa venire in mente un capitano d’industria che gestisce grande potere, super impegnato con agenda pienissima ed esperto di strategie e grandi sistemi. Stuoli di segretarie, stipendi da favola e auto di lusso, certamente anni luce lontano dal lavoro manuale e fisico. Pochi sanno però che l’origine del termine é completamente diversa, e non deriva, come sembrerebbe, dall’inglese, bensì dal dialetto emiliano, o per essere precisi della zona del reggiano. Nei mulini e nelle aziende che producevano farine, “managèr” (con l’accento sulla e) era colui che faceva andare e gestiva le macchine del molino: il verbo managèr, che richiama il “maneggiare” ed è poi penetrato nella lingua francese, indica chiaramente un’attività manuale.

Farina

Il manager era quindi colui che prevalentemente lavorava con le mani, e che così facendo si sporcava di farina.

Chi é dunque il manager e che ruolo ha in un’azienda di successo? Fra i due concetti estremi di “managèr” e supermanager, qual è quello giusto? Credo che non sia nessuno dei due. Secondo me, oggi dobbiamo più propriamente parlare di buon organizzatore di risorse. Dipende ovviamente in primo luogo dalle dimensioni e dal grado di complessità dell’azienda, ma se restiamo su un livello medio possiamo dire che chi guida l’impresa deve sicuramente conoscere il lavoro, il ciclo produttivo e le tecniche specifiche, ma questo non è sufficiente, né alla fine il requisito più importante. Altrimenti i capi azienda dovrebbero essere tutti tecnici, e così non é.

Si pensi al più grande manager che a mio avviso ha avuto il nostro paese: Raffaele Mattioli, il mitico amministratore delegato (e poi Presidente) della Banca Commerciale Italiana negli anni del dopoguerra e del miracolo economico. Ebbene, Mattioli non era né un economista né un giurista né tanto meno un esperto di tecnica bancaria, ma un filosofo. Le sue doti principale non erano la competenza tecnica dei meccanismi di finanziamento bancario o la raffinata analisi di bilancio, ma la capacità di leggere i mercati e la visione strategica. Grazie a queste doti, egli fu capace di capire dove si trovava il sistema industriale italiano, di cosa aveva bisogno per crescere, come dovevano lavorare le banche per sostenere lo sviluppo. Sopratutto, da filosofo, poneva al centro del suo sistema l’uomo e l’organizzazione delle sue diverse attività: quella produttiva, quella finanziaria, quella istituzionale. Le sue riflessioni sono valide ancora oggi, nonostante che il sistema sia diventato più complesso e globalizzato.

Le doti più importanti del manager secondo me devono essere:

  • La capacità di lettura o di analisi;
  • La capacità organizzativa (delle persone o dei fattori a disposizione);
  • La visione strategica (sulla sua azienda, sul mercato, sul sistema paese);
  • La leadership

 

Saper leggere o analizzare é il primo passo: capire i punti di forza e di debolezza della propria azienda, capire le motivazioni del personale, capire il mercato è il sistema legislativo. Il manager deve saper leggere e ascoltare, prima ancora di scrivere e parlare.

Organizzare il lavoro é un mestiere complesso, significa saper utilizzare le risorse a disposizione nel modo più efficiente, ottimizzare le combinazioni di uomini e mezzi, realizzare rapporti fluidi far i diversi livelli: in senso orizzontale (fra reparti o settori o colleghi) e in senso verticale (dalla base al vertice).

Ma aver visione strategica significa saper vedere lontano, capire dove sta andando l’azienda o il mercato, e attrezzarsi per far trovare l’azienda nel posto giusto al momento giusto. Prevedere e orientare: in questo si sostanzia il contributo del manager.

Non necessariamente, come si diceva, deve essere uno specialista del settore in cui opera: così come per essere un buon automobilista non é necessario essere un meccanico. I tecnici e gli esperti sono facilmente reperibili sul mercato: il loro bagaglio é di conoscenza ed esperienza, ma il loro sguardo é rivolto al presente o al passato: come é stata costruita una macchina, come sono stati risolti problemi di funzionamento in passato.

Il manager ha invece lo sguardo rivolto al futuro: deve sapere dove sta andando il mercato, e cosa deve fare la sua azienda per farsi trovare pronta. É richiesto, oltre a  competenza ed esperienza (che certo aiutano) un talento particolare, a cui deve accompagnarsi la leadership, ovvero la capacità di guidare e organizzare altre persone.

boss leader

Entro certi limiti la leadership si può imparare: esistono scuole e corsi universitari, tecniche di coaching e percorsi di formazione per trasferire metodi e strumenti. Ma la leadership, il carisma, é fondamentalmente un talento, un’inclinazione. Fin da piccoli, nei gruppi di gioco o di scuola, emerge chiaramente il temperamento e la personalità del leader: i ruoli tendono ad attestarsi secondo le attitudini dei singoli. Nelle squadre di basket o di calcio, si riconosce subito chi è portato a fare il capitano, e non necessariamente é il più bravo a giocare ma quello che sa come tenere unito e motivare lo spogliatoio, come gestire i compagni problematico, come rappresentare all’arbitro gli interessi della squadra

Come si vede, il manager non é colui che comanda (il “sergente”), né colui che ha autorevolezza o ascendente (il “padre” o il “confessore”) né tantomeno il più esperto (il “capufficio”): é tutte queste figure insieme e molto altro ancora, é il capitano della nave che  deve essere condotta in porto, il coach della squadra che deve vincere il campionato, lo stratega che deve sapere quando é il tempo di ingaggiare la battaglia e quando si vince evitando la guerra

 

Annunci

Il fattore umano (parte seconda): Il capitale umano

…. L’assicurazione del SUV di Massimiliano ha pattuito con la famiglia del ciclista un risarcimento di € 218.976. Importi come questo vengono calcolati valutando parametri specifici: l’aspettativa di vita di una persona, la sua potenzialità di guadagno, la quantità e la qualità dei suoi legami affettivi. I periti assicurativi lo chiamano il capitale umano.

Dai titoli di coda del film “IL CAPITALE UMANO” di Paolo Virzì, Italia 2013

 


 

Questa citazione, tratta dai titoli di coda del film “Il Capitale Umano” del geniale regista livornese Paolo Virzì (Italia, 2013) ci introduce ad un’altra accezione del “capitale umano” della quale quale occorre indubbiamente tener conto nella valutazione dell’investimento. Si tratta del concetto assicurativo di “capitale umano” che, mai come nel tragico incidente provocato da uno dei protagonisti del film di Virzì (il Massimiliano della citazione appunto), viene ad essere sottolineato.

Il regista secondo me ha però voluto ricordarlo in modo paradossale, alla fine della sua bellissima storia, proprio per dirci che questo concetto non può funzionare o quanto meno che, così concepito, ci lascia del tutto insoddisfatti. Si possono valutare con un numero, cui corrisponde una certa quantità di denaro, tutte le storie, i sentimenti, le paure, le speranze, le relazioni che costituiscono la vita di una persona? Può la complessità dell’essere umano essere ridotta a mera stima economica? La stessa vicenda qui raccontata, insieme ai fatti che ne sono causa ed effetto, viene presentata nel film tre volte, attraverso il punto di vista e la narrazione di tre diversi personaggi. Ne vengono fuori tre valutazioni molto diverse ed è logico che sia così.

Dei tre fattori produttivi classici, terra, lavoro e capitale, quello veramente indispensabile è il lavoro, il “fattore umano”. Si può ben pensare ad un’attività economica senza terra (oggi sono la netta maggioranza) e al limite senza capitale (le imprese “leggere” molto diffuse in tempi di internet), ma non si può concepire produzione o scambio senza l’apporto decisivo dell’uomo: idee, intuizioni, capacità tecnica, genio artistico, lavoro fisico o intellettuale.

Il capitale umano è un concetto quindi non riducibile a un numero o a una somma di denaro, anche se – in quanto capitale – entra a pieno diritto nel patrimonio aziendale. Per apprezzarne pienamente l’importanza, bisogna dunque essere capaci di considerare la componente immateriale che, per sua natura, mal si presta ad una espressione numerica.

Una buona definizione del concetto la troviamo nel “Dizionario di Economia e Finanza” Treccani:

 Insieme di capacità, competenze, conoscenze, abilità professionali e relazionali possedute in genere dall’individuo, acquisite non solo mediante l’istruzione scolastica, ma anche attraverso un lungo apprendimento o esperienza sul posto di lavoro e quindi non facilmente sostituibili in quanto intrinsecamente elaborate dal soggetto che le ha acquisite. Pur non potendo essere misurate univocamente, le componenti del c. u. determinano tuttavia la qualità della prestazione erogata dal detentore, concorrendo ad aumentare la produttività di un’impresa e a qualificarla, influenzandone i risultati.

 

Una prima fondamentale regola per la gestione di un’impresa esistente e per la costituzione di una start-up è quindi l’assoluta centralità del fattore umano: anche nelle attività per loro natura “capital intensive”, il vero fattore di successo è il ruolo delle persone.

Solo nella misura in cui riusciamo a produrre un bene o prestare un servizio:

  • Che non esiste (ancora) sul mercato e di cui c’è o ci sarà domanda;
  • Di qualità migliore e almeno allo stesso prezzo rispetto a quelli esistenti;
  • Di prezzo inferiore e almeno a parità di livello qualitativo

 

potremo avere allora un’impresa di successo. Se nessuna di queste condizioni è soddisfatta, molto meglio lasciar perdere.

Ora, come si vede, ciascuna di queste condizioni è basata su idee, intuizioni, creatività, capacità organizzativa, capacità lavorativa, in poche parole sul fattore umano.

Questi elementi – almeno alcuni di essi – possiamo certo acquisirli o imparandoli o attraendo le persone che ne sono dotate. Ma, ancora una volta, la possibilità di assicurarseli non sarà solo una questione di prezzo (il costo del personale) ma la risultante di fattori ambientali, carisma, ideali, sentimenti.

Ai tempi d’oro del basket senese, quando la squadra locale vinceva sempre, succedeva spesso che squadre dotate di mezzi economici anche molto superiori – come la squadra di Milano – portassero via i giocatori migliori. Questi però, che a Siena giocavano benissimo, nella nuova squadra avevano prestazioni molto deludenti. I nuovi che venivano a Siena al loro posto erano invece molto spesso sorprese positive e si imponevano ben presto, fino a diventare a loro volta richiesti da altre squadre, e così via. Tornando a quanto si diceva all’inizio: qual era il reale valore di questi giocatori? Quello che esprimevano a Siena o quello dimostrato a Milano?

 

Manu_Ginobili_Spurs-Magic011.jpg

 

E ancora, sempre mutuando dal basket, che valore dare alla stella del basket argentino Emanuel “Manu” Ginóbili (Bahía Blanca, 28 luglio 1977) se immaginiamo che la squadra argentina sia un’azienda il cui fatturato è il colore del metallo, in particolare l’oro, vinto ai campionati mondiali?

Ce lo spiega Federico Buffa, noto giornalista e commentatore televisivo di basket, nel video di presentazione di un suo libro.

In questo video, si parla anche di “valore del gruppo”, concetto ben noto a chi segue gli sport di squadra, ma anche a chi si occupa di organizzazione del lavoro in azienda. Se non è giusto attribuire un numero al capitale umano, ancora più sbagliato è pensare che mettere insieme due persone equivalga ad avere un capitale pari alla somma del loro valore.

bastardi pizzofalcone

 

Nella serie “I bastardi di Pizzofalcone” lo scrittore napoletano Maurizio De Giovanni (Napoli, 31 marzo 1958), uno dei miei preferiti, racconta di come un gruppo di poliziotti di cui tutti volevano liberarsi, disadattati e più o meno in crisi, senza arte né parte, vadano a formare una squadra efficientissima, geniale e in grado di risolvere i casi più complicati. Allo stesso modo in azienda, a maggior ragione se si tratta start-up, il valore del gruppo, ovviamente inteso in senso non numerico, deve essere sempre superiore alla somma del valore dei singoli.

Il Fattore Umano – le variabili demografiche

humanfactor2

Fino ad ora abbiamo parlato di molti fattori che influenzano o sono suscettibili di influenzare le scelte di investimento o le decisioni imprenditoriali e aziendali. Abbiamo tuttavia solo sfiorato quello che in realtà è l’elemento più importante di tutti: il fattore umano. Ora, se è di tutta evidenza la sua rilevanza nell’attività di impresa e ancor di più, se possibile, nel caso in cui si voglia dar vita a una start-up, esso può, e vedremo in che modo, incidere in maniera significativa anche sulle decisioni di investimento.
Come al solito, per il metodo che ci siamo dati, seguiamo in parallelo i due punti di vista: quello delle tendenze macro (i megatrends) e quello più di dettaglio e particolare (mini o micro trends). Sotto il primo profilo, quello di cui ci occupiamo in questo articolo, esamineremo dunque le variabili demografiche.
La dinamica dell’invecchiamento della popolazione, i tassi di crescita dello sviluppo e dell’istruzione, i flussi di persone che migrano da sud a nord sono tutti aspetti decisivi in entrambe le scelte: in cosa possiamo investire con successo il patrimonio? Come organizziamo l’attività produttiva? In quale settore o mercato lanciamo una nuova iniziativa imprenditoriale?
Nella storia dell’uomo, almeno fino alla rivoluzione industriale, i cicli economici avevano durate molto lunghe ed erano in gran parte originati, e a loro volta determinavano, crolli o esplosioni demografiche. Il ciclo domanda-lavoro-prodotto-uomo-consumo-domanda aveva un punto di rottura proprio negli eventi epocali demografici: carestie, epidemie, disastri naturali, guerre. Questi eventi determinavano uno shock nel sistema produttivo quasi integralmente basato sul settore primario, costituito cioè da agricoltura e estrazione di minerali.
Meno popolazione significava meno braccia nei campi e in miniera, minor produzione di derrate e metalli, prezzi in crescita, difficoltà di sopravvivenza, ulteriore calo di popolazione: poi gradualmente, finito l’evento tragico, il ciclo si invertiva fino al successivo punto di rottura.
Non molto diversa la dinamica nel periodo industriale, salvo un sensibile accorciamento dei cicli perché – come insegnava Keynes – un aumento della domanda innesca un meccanismo moltiplicativo sul reddito. Al settore primario si affiancava e si sovrapponeva il settore secondario (quello della trasformazione) e la produttività del lavoro (quante unità di prodotto, quanti dollari di fatturato per ogni dipendente) diventava un elemento chiave. Meno persone potevano realizzare la stessa quantità di prodotto grazie all’aiuto delle macchine e la dinamica demografica veniva, almeno fino a un certo punto, compensata con la produttività. Ma questo valeva solo in termini quantitativi: sappiamo che le grandi industrie attraevano forza lavoro e di questa avevano bisogno. Allo stesso tempo la domanda, e quindi lo sviluppo e la crescita, si concentravano nelle aree industrializzate.
In epoca post-industriale il settore prevalente tende invece ad essere il terziario, quello dei servizi. Le variabili demografiche sono ancora importanti, ma stavolta in senso qualitativo: conta l’età media della popolazione, il livello culturale, i cambiamenti di abitudini e preferenze, la qualità della vita, l’efficienza del mercato e così via. La produzione tende a spostarsi dove la forza lavoro costa meno, la domanda si sposta dai prodotti di sussistenza (cibo, assistenza medica, riscaldamento) alla soddisfazione di bisogni diversi: culturali, estetici, di realizzazione, di status, di relazione, di sicurezza.
Queste tre fasi che hanno caratterizzato il ciclo economico dell’Occidente negli ultimi secoli oggi coesistono nel mondo, le troviamo in luoghi diversi ma contemporaneamente e, siccome le informazioni circolano, la popolazione si sposta da un luogo all’altro: non è però la produzione a richiamare le masse, ma la ricchezza. Nella fase industriale le persone andavano dove erano le fabbriche e quindi il lavoro; oggi vanno dove è la ricchezza. L’obiettivo non è lavorare, ma stare bene o, comunque, meglio di come si sta.
Quali sono i megatrends demografici del mondo occidentale dunque?

 
La popolazione invecchia perché migliorano le condizioni di vita e gli eventi catastrofici, pur presenti, sono meno devastanti sul sistema economico

 

• Il livello culturale cresce e una serie di nuovi bisogni si afferma: conoscenza, arte, viaggi

 
• Le masse si spostano da sud a nord alla ricerca di ricchezza

 
• I cicli demografici si sono accorciati: mentre prima il tempo di una generazione era mediamente 25 anni, oggi è molto più breve, quindi coesistono molte più generazioni di una volta, ognuna delle quali interviene sul mercato prima come compratore e, solo in misura minore, come produttore/forza lavoro

 

Dobbiamo allora tenere presente, anche se ad alcuni potrà non piacere, la lezione della Walmart, l’azienda che gestisce supermercati e punti vendita al dettaglio in tutti gli Stati Uniti: da quando, il 2 luglio 1962, Sam Walton fondò l’azienda a Betonville, cittadina di circa 40.000 abitanti in Arkansas, l’azienda che gestisce supermercati e punti vendita al dettaglio è la più grande multinazionale del mondo con 2 milioni e mezzo di dipendenti e quasi 500 miliardi di dollari di fatturato di cui due terzi negli Stati Uniti.
L’intuizione del fondatore fu che nel commercio il soggetto prevalente è il consumatore, per cui il suo obiettivo è stato quello di abbattere, grazie anche alle dimensioni e alle economie di scala, il costo dei prodotti comprimendo al massimo i salari e il costo del lavoro. Lavoratori sottopagati e consumatori soddisfatti: questa la ricetta del successo. Il fattore umano rilevante è il cliente, non il lavoratore; anche perché a sua volta il lavoratore è cliente e potrà avvantaggiarsi dei prezzi dei prodotti più bassi.
Per gli investitori, la lezione che possiamo trarre da questi megatrends demografici è quindi: mettete nel vostro portafoglio strategico titoli sensibili alla domanda di persone anziane, colte e ricche e alla domanda dei newcomers (i neo arrivati).
Per gli imprenditori attuali o potenziali: pensiamo a beni o servizi che siano utili a soddisfare bisogni evoluti, prepariamoci a sostituire o affiancare lo Stato in una serie di funzioni che in prospettiva non potrà più svolgere, dal welfare all’istruzione, dalla sanità ai servizi pubblici. Questo è un messaggio forte anche per il non-profit, che ritengo possa avere un ruolo importante nel futuro.


 

Dopo 30 giorni dalla nascita di questo blog, ci tenevo a ringraziare di cuore le oltre 1200 persone che hanno visitato il mio blog e tutti coloro che si sono iscritti alla mia newsfeed lasciando il loro indirizzo mail. Numeri stimolanti ed importanti, che mi incoraggiano a proseguire con ancora più passione ed attenzione nei confronti dei temi che mi/vi interessano di più. A tal proposito, se avete dei consigli, suggerimenti o contributi per alimentare la discussione sugli ultimi articoli pubblicati, non esitate a contattarmi commentando, scrivendo oppure collegandovi al mio profilo LinkedIn!

Le idee sono tutelate?

IDEA

Altro aspetto decisivo è il grado di tutela che un determinato sistema garantisce a chi brevetta soluzioni tecnologiche innovative, o registra marchi per distinguere i propri prodotti sul mercato.

Non basta avere ottime idee e relative soluzioni tecnologiche, bisogna anche difenderle da chi, senza alcun merito, potrebbe appropriarsene per trarne profitto: come inventore del telefono è universalmente riconosciuto il fiorentino Antonio Meucci, che nel 1871 dimostrò il funzionamento del suo “telettrofono”, anche se sembra che il primato spetti al valdostano Innocenzo Manzetti, che sei anni prima fece conoscere alla comunità scientifica il suo “télégraphe parlant”. Chi però riuscì a sfruttare commercialmente l’invenzione fu Mr. Alexander Graham Bell, ingegnere, scienziato e inventore nato a Edimburgo ma naturalizzato americano. Meucci infatti depositò solo un brevetto provvisorio rinnovato fino al 1873 e, non disponendo dei 200 dollari necessari per il brevetto definitivo, dovette accontentarsi della gloria. Risultato: le bollette telefoniche vennero riscosse dalla Bell (ancora oggi importante società americana delle telecomunicazioni) anziché dalla Meucci Spa.

La normativa deve essere ben conosciuta ed interpretata, il grado di tutela non deve essere affidato al caso. Altrimenti può succedere come nel caso del cubo di Rubik, per il quale venne correttamente depositato il marchio (e infatti nessuno può vendere qualcosa che si chiami in quel modo) ma la tutela non copriva il procedimento alla base del gioco (per cui chiunque può vendere oggetti che svolgano la medesima funzione, purché con marchio diverso).

Altro esempio, sul versante filantropico, fu quello di Albert Bruce Sabin, scienziato polacco naturalizzato USA, che ho avuto la fortuna e l’onore di conoscere personalmente quando venne a Siena invitato dalla Sclavo (al tempo una delle più importanti aziende farmaceutiche italiane, oggi acquisita da Glaxo) ad un convegno. Sabin non volle brevettare il suo vaccino contro la poliomielite, rinunciando allo sfruttamento commerciale da parte delle industrie farmaceutiche, e facendo sì che il  prezzo contenuto di tale farmaco garantisse una più vasta diffusione della cura. “Tanti insistevano che brevettassi il vaccino, ma non ho voluto. È il mio regalo a tutti i bambini del mondo”.

Non avendo la vocazione filantropica di Sabin, l’homo oeconomicus medio dovrà cercare di tutelare le proprie opere di ingegno.

Una prima serie di tutele per la segretezza deve essere predisposta all’interno dell’azienda, attraverso una serie di accorgimenti e dotazioni che impediscano ai terzi non autorizzati di accedere ai software, ai documenti, ai database aziendali. La parte più importante dipende però dal sistema delle tutele legali vigenti nell’ordinamento.

Il patrimonio aziendale comprende certamente, oltre alle dotazioni fisiche (capitale,macchinari, merci, ecc.) anche i due elementi più importanti: il capitale umano e il capitale delle idee. Delle risorse umane torneremo a parlare presto, ed é del tutto evidente la loro rilevanza, mentre il capitale delle idee comprende tutti i beni immateriali senza i quali l’attività produttiva non può esistere. Si tratta del know-how, delle invenzioni, dei processi produttivi, del complesso delle relazioni, delle informazioni, dei marchi, del design e, in generale, di tutto quello che se venisse sottratto all’azienda procurerebbe un danno ingente alla sua attività.

Così come giustamente si adottano tutti gli accorgimenti per evitare intrusioni nell’ambiente fisico (sorveglianza, antifurti, accessi limitati, ecc.), nello stesso modo é indispensabile difendere il capitale delle idee. In primo luogo il sistema informativo e i tutti i database aziendali devono essere inaccessibili e immodificabili da parte di chi non è autorizzato, dotandosi di sistemi firewall o similari.

Chi pensasse di avviare una start-up senza pensare ai sistemi informativi e alle dotazioni informatiche, partirebbe subito col piede sbagliato.

Fondamentale é anche il grado di tutela per le opere di ingegno che l’ordinamento in cui si opera fornisce. In Europa abbiamo legislazioni nazionali armonizzate ad una normativa europea sicuramente avanzata ed efficiente (European Patent Convention – EPC), per cui possiamo ritenere che una volta depositata la domanda di brevetto, l’attività entro il territorio dell’Unione Europea sia sufficientemente tutelata, oltre tutto ad un costo per depositare il relativo brevetto abbastanza  contenuto, dell’ordine di 40.000 Euro per singolo brevetto in relazione ai più importanti mercati in Europa (Francia, UK, Germania, Italia).

Naturalmente i costi aumentano quando si voglia estendere il brevetto ad altri mercati, in primo luogo a quelli nord americani ed asiatici. Conviene però, come anche il caso di Meucci che abbiamo visto all’inizio ci insegna, fare uno sforzo per garantirsi il massimo della copertura, anche se inizialmente non si pensa (o magari si spera) di poter vendere anche oltreoceano. La globalizzazione ha infatti avvicinato molto i mercati e soprattutto nei rapporti via Internet può capitare di avere controparti con sedi anche molto lontane (ad esempio mi sono molto sorpreso quando le statistiche hanno rilevato lettori di questo blog anche dal Sudafrica e dalla Cina).

Nonostante questo, è noto che un certo margine di rischio esiste comunque, sia perché c’è sempre purtroppo la possibilità di una sottrazione fraudolenta di opere di ingegno (basti pensare alle contraffazioni dei marchi di moda) sia perché in molti paesi la normativa è molto labile, e difficilmente attivabile da parte di soggetti esteri.

Anche in questo caso, chi pensa di dar vita ad una start-up per lavorare su una idea, invenzione o anche una creazione di design (caso classico l’industria del fashion), deve necessariamente tutelare la proprietà intellettuale:

  • attrezzandosi per difendere i propri processi o segreti industriali da possibili intrusioni e casi di spionaggio da parte di concorrenti senza scrupoli: ciò significa in primo luogo dotarsi di efficienti sistemi anti-intrusione nei software e nelle comunicazioni, ma anche vigilare su comportamenti illeciti
  • depositando i relativi brevetti in modo da essere coperti almeno in quei mercati in cui si pensa di poter operare: l’attuale sistema consente infatti di brevettare in diversi paesi, a costi tanto maggiori quanto più estesa è l’area geografica di protezione
  • Conviene ricordare che nel campo dei brevetti e/o marchi, il “fai da te” non è assolutamente consigliabile, per cui si consiglia di affidarsi a consulenti in proprietà industriale che potranno consigliare al meglio l’inventore