Il non profit gestito con i criteri di una azienda

Oggi ricondivido sul mio Blog un articolo realizzato per lettera43.it e pubblicato qualche giorno fa. Buona lettura!
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I principi guida dell’attività di impresa e della gestione dei patrimoni finanziari possono essere applicati anche per finalità diverse dall’accrescimento dell’utile privato e costituire una parte importante di quello che viene definito come il settore del “non profit”, ovvero lo svolgimento di una certa attività con finalità benefiche per l’intera comunità, senza perseguire l’esclusiva logica del profitto.
Il non-profit a cui si fa riferimento, in questo contesto, è nel nostro Paese ancora poco sviluppato, ma sono convinto che l’intero terzo settore conoscerà nei prossimi anni uno sviluppo qualitativo e quantitativo formidabile.
IMPRENDITORI CHE FANNO DEL BENE. L’attività filantropica, specie in Usa e Regno Unito, è in genere originata e gestita da imprenditori o ex-imprenditori che, attraverso quei principi di efficienza, utilità e marginalità che per anni hanno applicato con successo nelle loro aziende, decidono di dedicarsi, con il non profit, a finalità di interesse generale e non di profitto privato, creando enti che, pur differendo profondamente dalla logica imprenditoriale per il fine filantropico che si propongono, molto hanno in comune con la gestione dell’attività d’impresa e con i principi che governano la stessa.
Nei casi più evoluti, le risorse impiegate in attività filantropiche sono considerate al pari delle altre forme in cui è investito il patrimonio familiare (aziende, strumenti finanziari, immobili, ecc.) e risultano inserite, per essere sottoposte a monitoraggio e valutazione continua, nel cosiddetto «cruscotto familiare» (family dashboard), ovvero quello strumento del tavolo di regia del family office attraverso il quale i vari componenti del portafoglio (asset) vengono gestiti in una logica di insieme, considerando dunque anche le interrelazioni.

Gli Stati del Nord incentivano alla filantropia

Il concetto di filantropia, che troviamo alla base del settore non-profit nei Paesi anglosassoni e del Nord Europa, trae origine dall’etica calvinista che vede nel successo e nella ricchezza un dono divino ottenuto grazie al lavoro e all’impegno dell’uomo che, almeno in parte, deve essere restituito alla comunità a vantaggio dei meno fortunati.
L’ordinamento di questi Stati favorisce iniziative del genere, consentendo ampia autonomia e vantaggi fiscali a chi esercita attività filantropiche: la ricchezza non è infatti qualcosa di cui vergognarsi o da nascondere, ma un privilegio concesso dal Signore a cui si era predestinati.
Su queste basi, fin dal XVIII secolo, si sono sviluppate le foundations, soprattutto in Usa (‘patrimonio per uno scopo’), le Stiftungen in Germania e le charities in Inghilterra.
SOLIDARISMO NEI PAESI CATTOLICI. Nei Paesi di matrice cattolica, invece, il concetto alla base del terzo settore è quello del ‘solidarismo’, finalizzato a esercitare la carità cristiana tramite la logica del dono. Abbiamo così le varie tipologie di fondazioni, a base patrimoniale, o associazioni, a base personale, tendenzialmente votate a fare beneficenza. Centrale è stata per secoli la convinzione che la ricchezza debba essere vissuta come una colpa (il «denaro come sterco del demonio»): facendo la carità si pacifica  l’anima e ci si sente più buoni.
Mentre la filantropia è orientata ai beneficiari dell’attività, la beneficenza è quasi vista come cosa buona in sé, indipendentemente dai risultati raggiunti: il fatto di farla mi rende un buon cristiano, indipendentemente da cosa viene finanziato con i soldi donati. Ed è questo il motivo per cui le donazioni di privati e aziende, da noi, presentano un picco nel periodo natalizio.
BENEFICENZA PENALIZZATA FISCALMENTE. In questi Paesi dove forte è stata l’influenza del Cattolicesimo si sconta in effetti una storica diffidenza degli ordinamenti verso gli enti morali: la beneficienza va fatta di nascosto («non sappia la mano destra…») e comunque è tradizionalmente penalizzata da un punto di vista fiscale.
Infatti quello che non è né Stato né mercato, appunto il terzo settore, è tradizionalmente visto dal legislatore, a partire dal Code Napoléon fino al codice civile italiano ancora in vigore, come qualcosa di estraneo, un corpo intermedio, qualcosa che tende a sfuggire al dirigismo e al controllo.
Non è un caso, del resto, che nei Paesi latini le fondazioni abbiano forte matrice o controllo pubblicistico o siano comunque destinatarie di funzioni pubbliche o semi-pubbliche: in Francia la maggiore di esse, la Fondation de France, è una diretta emanazione dello Stato; in Italia esistono le Fondazioni bancarie, nate per privatizzare il sistema bancario e solo dopo finalizzate a scopi di interesse generale; in Spagna l’ente non profit più grande, la Fundaciòn Once, gestisce tutto il sistema delle lotterie a vantaggio dei ciechi.

In Italia può esserci solo una crescita del settore

Il terzo settore in Italia e in Europa è destinato ad acquisire sempre maggiore importanza in quanto:

  • Molte attività di pubblica utilità verranno effettuate sempre meno da Stati e amministrazioni pubbliche, che vedranno drasticamente ridotta la loro influenza in tali campi come conseguenza delle politiche di riduzione del debito pubblico (o comunque della necessità di contenere la spesa pubblica);
  • I bisogni della popolazione per i servizi pubblici (sanità, istruzione, assistenza sociale)  – al contrario – cresceranno a causa della polarizzazione della società tra classi ricche e povere, che renderà sempre più difficile per il ceto medio essere in grado di pagare per soddisfare tali bisogni;
  • Notevoli quantità di denaro si renderanno disponibili dal settore privato e dall’Unione europea per il terzo settore per sostenere la sua capacità di far fronte a tali esigenze, soprattutto nella ‘nuova’ Europa orientale;
  • La società europea presenta ancora un livello di intermediazione del Prodotto interno lordo (Pil) relativamente contenuto (media <3%, in Italia  <2%) da parte delle organizzazioni appartenenti al terzo settore, mentre negli Stati Uniti, per esempio, le organizzazioni non-profit intermediano (ovvero originano) circa il 10% del Pil: c’è un divario significativo  che ha buone probabilità di essere colmato nei prossimi anni;
  • Pertanto è ragionevole aspettarsi che il terzo settore si troverà a gestire notevoli quantità di risorse e intermedierà quote crescenti del Pil nazionale. Le organizzazioni che vi operano devono quindi essere efficienti e pienamente trasparenti per l’impiego di tali somme di denaro, soprattutto in relazione ai risultati delle attività di raccolta fondi.
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I piani quinquennali sovietici e il Palio di Siena

Non si creda che la tattica sia meno importante della strategia e questo sia nella gestione di un portafoglio finanziario che nella guida di un’azienda. E’ vero che, nel primo caso, il conseguimento degli obiettivi dipende da una buona asset allocation strategica (AAS) e dalla sua implementazione, ma è altrettanto vero che con una tattica (asset allocation  tattica, AAT) efficace e tempestiva si fanno soldi veri.

Dal punto di vista tattico gli elementi fondamentali sono sostanzialmente tre:

  1. Il timing, ovvero la giusta scelta dei tempi di esecuzione;
  2. Il comprare bene, ovvero la scelta specifica dei titoli e degli strumenti nell’ambito delle classi definite;
  3. Il grado e la frequenza di utilizzo della flessibilità consentita dalla nostra strategia.

 

Una volta individuato l’ammontare di risorse, o meglio il range di importi, da investire in una certa asset class, l’AAT dovrà stabilire: quando entrare nel settore, quali titoli azionari comprare e come muoversi, nell’anno, all’interno di questo ventaglio (“forchetta” in linguaggio tecnico). Siccome il mercato è caratterizzato da notevole volatilità e anche notevole escursione fra le performance di un’azienda e dell’altra, nell’ambito dell’attività di trading (compravendita) che si può fare sui titoli può esservi una rilevante differenza, in rapporto all’utile atteso complessivo su tutto il portafoglio, tra entrare bene, ovvero nel momento giusto, a prezzi giusti e nell’azienda giusta ed entrare male.

Una buona tattica può infatti moltiplicare i risultati attesi sul portafoglio, una cattiva tattica può anche azzerarli.

Anche in gestione aziendale succede più o meno lo stesso. In genere, almeno nei soggetti più strutturati, le due funzioni sono affidate alla responsabilità di soggetti diversi: la strategia compete al Consiglio di Amministrazione; la tattica al capo-azienda, amministratore delegato o direttore generale. In questo caso, la gestione tattica comprende una serie di aspetti e rapporti molto eterogenei, dalla gestione commerciale a quella finanziaria, dalla dinamica di produzione agli investimenti, dal personale al fisco. E non tutto dipende dalle scelte che si fanno, ma spesso anche da elementi esterni, fuori controllo o molto difficilmente influenzabili, tanto che, molto spesso, si dice che gli eventi importanti per un’azienda non sono mai quelli scritti nel piano industriale, ma quelli apparentemente estranei al ciclo produttivo.

Si pensi all’evento in assoluto più rilevante di un’azienda: l’acquisizione da parte di un nuovo proprietario oppure il cambio del capo azienda oppure ancora la fusione con un’altra società. Sono tutti esempi di fatti non prevedibili all’interno di un business plan, molto spesso conseguenti a opportunità di mercato o a decisioni necessariamente rapide.

Detto questo, la domanda sorge spontanea: è dunque inutile scrivere i piani industriali, un po’ come erano i vecchi piani quinquennali della Russia sovietica?

quinquennale

IL PIANO QUINQUENNALE DELLA RUSSIA SOVIETICA: “2+2 = 5 con l’entusiasmo dei lavoratori”

Certo che no, non possiamo muoverci con navigazione a vista: il piano serve in primo luogo a definire la mission e gli obiettivi dell’azienda. In entrambi i casi dobbiamo ritornare a parlare di stakeholder ovvero delle categorie di soggetti che hanno un interesse nell’attività dell’azienda. Come abbiamo detto a più riprese, l’azienda non è più solo dei proprietari (shareholders), ma di tutti coloro che vivono del suo lavoro (dipendenti, clienti, finanziatori, pubblica amministrazione, manager, ecc.).

Proviamo allora a definire la mission come il modello a cui tendere, nel quale gli interessi di tutti gli stakeholder vengono perseguiti al massimo grado e l’obiettivo strategico come la sopravvivenza dell’azienda nel tempo in condizioni di equa remunerazione di tutti i fattori produttivi.

Il piano industriale, il cui orizzonte temporale è normalmente triennale, contiene gli obiettivi strategici, quelli intermedi e gli strumenti da attivare: in questi ultimi due casi siamo già ampiamente nell’ambito della gestione tattica (o operativa).


palio luglio 2016

IL PALIO DI SIENA COME ESPRESSIONE SUBLIME DELLA TATTICA

Concludiamo questa parte dedicata a strategia e tattica con un accenno al Palio di Siena, che credo rappresenti la sintesi più efficace di tali concetti, pur essendo in questo caso il contesto competitivo sicuramente esasperato.

Ogni fantino che partecipa alla corsa rappresenta, insieme al proprio cavallo, una Contrada che, in sostanza, può essere definita come un piccolo stato con i suoi elementi base (popolo, territorio, istituzioni, bilancio, rappresentanti). Sono i capi delle Contrade a definire le strategie (accordi, alleanze, scelta del fantino, budget) ma l’unico che può esercitare la tattica è il fantino.

Evidentemente quest’ultimo dovrà muoversi nell’ambito delle strategie che gli sono state indicate, ma alla fine è lui l’unico che può raggiungere l’obiettivo, con “l’astuzia della golpe e la forza del lione” come diceva Machiavelli nel suo celebre trattato “Il Principe”. Come dimostra la celebre corsa senese, senza una buona strategia è sicuramente molto difficile vincere: si deve solo confidare nella fortuna. Ma il vero eroe è colui al quale è affidata la Contrada nel momento della corsa e dal quale ci si aspetta una tattica perfetta.

 

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IL PALIO DI SIENA: La contrada vittoriosa rende omaggio alle altre consorelle il giorno dopo la corsa Pgc: Massimo Nucci fotografo – Siena

Strategia, tattica e la lezione di Sun Tzu

La metafora della guerra é sicuramente una delle più utilizzate nei corsi di management, a sottolineare il fatto che la gestione di un’azienda, e più ancora di una start-up, contiene sempre un elevato livello di competizione e rende necessario sgomitare per farsi spazio in un mercato selettivo e difficile. Abbiamo detto che il manager deve essere come il generale che guida il proprio esercito e deve decidere quando é il caso di ingaggiare la battaglia e quando lo scontro si può invece evitare, nella consapevolezza che la vittoria più grande é quella di una guerra evitata.

Questa é sicuramente la prima grande lezione di Sun Tzu, che nel celebre “L’arte della guerra” dette vita al primo trattato di strategia militare della storia. Così come Raffaele Mattioli, anche Sun Tzu era un filosofo vissuto in Cina fra il VI è il V secolo a.c. Su questo grande condottiero del passato torneremo a più riprese: il suo insegnamento su molti punti é di sorprendente attualità, perché alla base del suo ragionamento sta sempre l’uomo.

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Si tratta, appunto, di strategia, che secondo me é la funzione principale del manager, la cui dote essenziale deve dunque essere la visione strategica. Nella gestione aziendale  – così come in guerra e in molti sport – si deve infatti distinguere fra strategia e tattica: ad esempio negli equipaggi di regata c’è lo stratega (di solito lo skipper) ed il tattico. La strategia é quella che individua la direzione che l’azienda deve prendere, la tattica quella che la fa muovere e avanzare all’interno della direzione stabilita. La prima é una visione di lungo periodo, la seconda di breve-medio. Si può sbagliare tattica e sopravvivere ugualmente, ma se si sbaglia strategia é sicuramente la fine. E, come diceva appunto Sun Tzu, “la strategia senza tattica é la strada più lenta per la vittoria, ma la tattica senza strategia é la confusione prima della sconfitta”.

La strategia é la costruzione della strada, la tattica la guida dell’auto che in quella strada si muove. I due momenti non devono mai confondersi e in linea generale devono essere coerenti. É però possibile che per un breve periodo la tattica, pur entro certi limiti, si muova in maniera autonoma o apparentemente incoerente: essa deve, infatti, avere la necessaria flessibilità per adattarsi ai cambiamenti, anche imprevisti, del contesto.

Allo stesso modo, nella gestione dei portafogli finanziari, si distingue una asset allocation strategica da una asset allocation tattica. La prima é la combinazione delle classi di investimento (immobili, azioni, obbligazioni, valute, liquidità, derivati) che meglio consente di realizzare l’obiettivo a medio-lungo termine, il quale si esprime in termini di redditività e rischio. La seconda é quella che consente di muoversi rapidamente sul mercato in modo da sfruttare al massimo le opportunità del momento.

Come si definisce dunque una buona asset allocation strategica? Il primo passo é quello di avere chiari i propri obiettivi e conoscere se stessi: occorre intanto definire un orizzonte temporale congruo (diciamo 3-5 anni), partire dal patrimonio iniziale, dalle forme in cui é investito (e parallelamente, se esistono, i debiti) e rendere esplicita la propria “propensione al rischio”.

Il secondo passo é quello di fare delle previsioni su come si muoverà il mercato nel periodo (tassi di interesse, inflazione, crescita della domanda ecc.). L’output, ovvero il risultato, sarà un elenco in cui ad ogni tipologia di attivo (“asset class”) é associata una certa percentuale (o meglio un intervallo di percentuali) del totale. Questo sarà il cosiddetto benchmark, da confrontare con la situazione effettiva monitorata per vedere quanto ne siamo distanti.

Tenendo presente che buoni risultati (performance) si ottengono solo con una buona asset strategica, vediamo uno per uno gli elementi che concorrono a determinarla:

  • Obiettivi: può trattarsi di guadagnare il più possibile, quindi aumentare al massimo il valore del patrimonio iniziale, oppure di guadagnare almeno una certa cifra (in tal caso dovremmo rendere minimo il rischio con quel vincolo di rendimento), oppure di avere almeno una certa rendita mensile, oppure ancora di non perdere o di remunerare i sottoscrittori secondo un determinato tasso o di riuscire nel tempo a pagare le pensioni, e così via.
  • Orizzonte temporale. Dipende molto dal soggetto: un investitore privato ha normalmente un orizzonte di 3 – 5 anni; un fondo di investimento ha quello coincidente con la durata del fondo stesso; un fondo pensione almeno qualche decina d’anni. All’inizio della vita delle fondazioni bancarie, una di esse ebbe una forte perdita di bilancio nella gestione di portafoglio: aveva adottato il modello di gestione del portafoglio di un fondo pensione, per molti aspetti soggetto analogo, senza considerare che però la fondazione deve chiudere ogni anno il bilancio e distribuire gli utili sotto forma di erogazioni.
  • Il patrimonio complessivo. Si deve considerare tutto il patrimonio, non solo la parte disponibile per l’investimento. Quindi, per fare un buon lavoro, non ha molto senso chiedere al consulente o alla banca: “Ho una certa cifra da investire, cosa compro?” Occorre considerare, invece, anche gli immobili e tutto il resto del portafoglio già posseduto.
  • propensione al rischio. ll significato del concetto di propensione al rischio é intuitivo, ma piuttosto difficile da definire e ancor più da misurare. Si può ricorrere, per meglio individuarlo, al calcolo delle probabilità: a quanto reddito sono disposto a rinunciare pur di avere una probabilità pari a x % di non avere perdite? Oppure (il che è lo stesso, ma rovesciato): quanto reddito in più voglio avere da un investimento pur sapendo che esiste un x% di probabilità di perdere? Una cosa è certa: se si vuole guadagnare di più, bisogna essere disposti a rischiare di più. Questo concetto è alla base di tutto il meccanismo del rating  e degli spreads: più un soggetto (azienda, stato) è solido, meno interesse può permettersi di pagare sui suoi debiti. Come disse il noto economista Milton Friedman: “Nessun pasto è gratis!”

 

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Nel prossimo articolo parleremo di tattica e di come queste indicazioni possano estendersi

dalla gestione dei patrimoni alla gestione aziendale.

Brexit, calma e gesso!

Il mio amico Mario Piccoli nell’ultimo articolo del suo blog  mi ha lanciato una garbata provocazione in merito agli effetti di Brexit sulle banche, ovviamente dal suo punto di osservazione specifico che è quello del lavoro e dell’occupazione. La conclusione a cui giunge, che condivido, è che dobbiamo riuscire a trasformare questo evento, in sé sicuramente negativo, in opportunità soprattutto per i giovani. E’ il concetto di wei-ji, del quale ho già parlato in un precedente articolo:

危机

Ma partiamo dall’inizio e cerchiamo di capire di cosa si tratta, come è stata originata, quali possono essere le prevedibili conseguenze, a breve e medio termine, sia sul lavoro (occupazione, impresa, start-up) che sulla gestione dei patrimoni.

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IL CAPOLAVORO DI CAMERON

Intanto soffermiamoci su cosa è Brexit, acronimo di Britain exit from EU, ovvero uscita della Gran Bretagna dall’Unione Europea. La Gran Bretagna comprende Inghilterra, Scozia e Galles, mentre il paese membro dell’UE è in effetti il Regno Unito, il quale comprende anche l’Irlanda del Nord. Quindi, l’entità che dovrebbe formalizzare (avviare o comunque realizzare) il percorso di uscita dovrebbe essere appunto il Regno Unito, attraverso un’iniziativa del proprio Parlamento (l’unico che può decidere che i sudditi di Sua Maestà non siano più soggetti alle norme UE, ma solo a quelle statali).

Dopo aver a lungo negoziato con successo le condizioni di permanenza del Regno Unito nell’UE, in febbraio il premier Cameron decise, con notevole miopia politica, che sul tema avrebbe indetto un referendum consultivo. Questo, tenutosi il 23 giugno scorso, ha visto prevalere il leave (uscire dall’UE) sul remain per poco meno di un milione di voti. Di nessun valore istituzionale (come si diceva sopra), il referendum ha avuto invece un valore politico devastante, tanto che, giustamente, Cameron si è dimesso.

Quindi il Regno Unito (non si sa ancora né come né quando) lascerà l’Unione Europea.

Quali conseguenze potrà avere Brexit sulla vita di ognuno di noi, e in particolare, per ciò che qui ci interessa, sulla gestione dei portafogli e sul lavoro?

Intanto bisogna distinguere gli effetti immediati da quelli che si consolideranno nel tempo. Gli effetti immediati più visibili e intensi sono stati quelli sui mercati finanziari: all’annuncio dell’esito del referendum le borse mondiali hanno registrato una drastica caduta, che é continuata anche il giorno successivo. Maglia nera la borsa italiana, con perdita in doppia cifra, molto superiore a quella della borsa inglese e delle altre borse europee.

In questa purtroppo diffusa corsa al ribasso, molto hanno contato anche le previsioni, e i conseguenti movimenti di mercato, della vigilia del voto inglese, che, al contrario dell’esito finale, erano in generale orientate a veder prevalere il remain. Come siano state elaborate queste previsioni, è d’altra parte singolare: ci si è basati sulle quotazioni degli allibratori inglesi formatesi con le scommesse sull’evento. In tale ottica dunque tendeva a prevalere il remain, ma solo in termini di pounds, ovvero di ammontare delle giocate. Se fossero state invece considerate le teste, ovvero il numero delle scommesse, avrebbe prevalso il leave e, in fin dei conti, al referendum votano le teste e non le sterline. Probabilmente chi ha scommesso sul fronte perdente ha puntato cifre maggiori, forse anche mosso da intenti speculativi.

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PERCHE’ LA BORSA INGLESE HA PERSO MENO DELLA META’ DI QUELLA ITALIANA?

Perché dopo Brexit la borsa di Londra ha perso meno di quella italiana? Ci sono più motivi, e sicuramente questo non è un dato sorprendente.

In prima battuta, Londra (e più ancora New York) é una borsa di dimensioni molto più grandi della nostra, che peraltro é fisicamente a Londra, avendo London Stock Exchange comprato anni fa Borsa Italiana. Ciò significa che ha più spessore e maggiore capacità di assorbire gli scossoni (del resto in una strada sterrata con la Mercedes gli sbalzi del terreno si sentono meno che in Cinquecento): nei mercati piccoli, invece, ogni variazione ha maggiore effetto che in quelli più grandi.

In secondo luogo, la borsa italiana é fortemente influenzata dalle banche e dal settore finanziario, che é quello che si ritiene più esposto alle conseguenze negative di Brexit. Il settore industriale e dei servizi, verosimilmente, ne risentirà meno perché la situazione dell’economia reale non é molto cambiata rispetto ai giorni precedenti al referendum, quando invece le borse salivano. E Londra, come New York, é meno sensibile al settore finanziario e di più a quello industriale.

Infine le maggiori conseguenze che la Borsa Italiana ha subito, e sta subendo, dopo Brexit sono legate anche alla convinzione che da un’eventuale disintegrazione dell’UE i paesi deboli, come il nostro, abbiano più danni di quelli forti, come UK e USA. E siccome il mercato italiano quota le aziende italiane, l’aspettativa per queste ultime é di un peggioramento.

Nei giorni successivi al risultato del referendum, i mercati hanno registrato significativi rimbalzi, non tali comunque da recuperare le perdite dell’immediato dopo-Brexit. È da ritenere che ci saranno altri movimenti di assestamento, da qui ai prossimi cinque/sei mesi, fino a che si troverà un nuovo equilibrio, probabilmente a un livello comunque inferiore a quello di partenza.

Per il nostro mercato, sarà decisiva l’evoluzione del sistema bancario, fino ad oggi vero punto debole nel confronto con gli altri sistemi: le banche italiane sono infatti caratterizzate da un minore livello di patrimonializzazione, ovvero del rapporto fra capitale e attivo ponderato per il rischio. Questo anche perché il nostro paese é stato l’unico a non concedere alle banche aiuti di stato nel periodo della grande crisi, iniziata nel 2007, ma facendone gravare al contrario il peso unicamente sulle spalle di azionisti ed obbligazionisti.

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E ORA?

C’è ragione di ritenere che il nostro sistema bancario non si farà trovare impreparato dall’assestamento conseguente alla Brexit, sia per un processo di autonomo rafforzamento (aumenti di capitale, fusioni), sia per il supporto della BCE e delle istituzioni UE. Un primo segnale é l’attivazione, con il beneplacito dell’Unione, di un fondo fino a 150 miliardi di euro per garantire l’emissione di bond da parte di banche in difficoltà, purché solvibili.

Se questa lettura é corretta, l’investitore prudente dovrebbe mantenersi il più possibile liquido in questa fase, per poi effettuare acquisti selettivi, sia di obbligazioni che di azioni, mano a mano che la situazione diventa più leggibile. In ogni caso dovrebbe evitare di vendere ai prezzi di oggi, che ancora risentono dello shock.

Chi invece fosse propenso al rischio, potrebbe, sempre con la stessa logica, acquistare ora titoli palesemente sottovalutati, in un’ottica di trading di breve-medio termine. C’è infatti da aspettarsi volatilità notevole nel settore finanziario, minore in quello industriale a patto che non si tratti di settori in cui l’uscita del Regno Unito dall’UE possa esercitare un’influenza negativa.

Per chi gestisce invece un’azienda, gli effetti maggiori, ma in ogni caso non devastanti, dovrebbero riguardare la gestione finanziaria e il movimento delle valute.

Sotto il primo profilo, é probabile che la disponibilità di credito – a livello di sistema – diminuisca perché l’uscita di un mercato grande come la piazza di Londra potrebbe ridurre l’offerta e comunque i rating saranno in generale rivisti al ribasso. Da non escludere neanche aumenti dei tassi di interesse, anche se qui saranno decisive le iniziative che assumerà la BCE.

Altro effetto prevedibile sarà l’apprezzamento del dollaro e il deprezzamento della sterlina inglese. Per cui chi utilizza materie prime pagate in dollari avrà probabilmente un aumento del costo industriale, e chi esporta in Inghilterra, oppure chi ha come competitor aziende inglesi, si troverà in un mercato più difficile.

In sintesi, come si dice in Toscana, “calma e gesso”: certamente stiamo entrando in una fase nuova e qualche problema di adattamento dovremo affrontarlo, ma farsi prendere dal panico o dalla frenesia sarebbe davvero una reazione negativa. Cerchiamo invece di sfruttare le opportunità che l’Europa ridotta può offrire.