LA VARIABILE MERCATO

Altra variabile critica per il successo di una start-up é chiaramente il mercato, inteso come il luogo (fisico o virtuale) in cui si scambiano merci e servizi con denaro.

Possiamo avere l’idea più bella del mondo, ma se nessuno é disposto a pagare un prezzo che ne renda remunerativa la produzione, essa non darà mai luogo alla nascita di un’impresa. Viceversa, se intercettiamo un segmento di domanda forte su un oggetto inutile e brutto (potremmo fare tanti esempi), e quindi se esistono persone disposte a pagare il giusto corrispettivo, allora può avere senso produrlo e venderlo.

In alcuni casi, il mercato può non esistere ancora, ma si ritiene di poterlo attivare in quanto il nostro prodotto o servizio andrà a soddisfare bisogni latenti oppure a creare nuovi bisogni. Questa é l’ipotesi più rischiosa ma anche potenzialmente più redditizia, perché essendo i soli – almeno per un certo periodo – a vendere un determinato prodotto, potremmo avere un ruolo decisivo sul mercato, fino ad imporre il prezzo.

Un caso di scuola é quello del ‘Gatorade’, una bevanda nata a tavolino dallo studio attento dei gusti e dei comportamenti dei consumatori da parte dell’azienda produttrice. La miscela é stata talmente indovinata che, supportata da una campagna promozionale mirata, ha consentito di realizzare un enorme successo.

gatorade.jpg

Viceversa, quando si entra in un mercato già consolidato, dovremmo proporre un minor prezzo (e allora il nostro fattore di successo si sposterà sulla capacità di produrre a costi più bassi) oppure una migliore qualità. Tipico esempio del primo caso, le compagnie di volo low cost che, entrando in un mercato maturo e declinante come quello del traffico aereo, lo hanno completamente rivitalizzato, di fatto creando un mercato del tutto nuovo. Ritengo che la nascita e l’enorme sviluppo di questo mercato abbia rappresentato un elemento di reale cambiamento nelle abitudini e nella vita delle società occidentali, rendendo possibile a grandi masse di popolazione muoversi e viaggiare.

low cost_2.jpg

Un esempio invece di un nuovo mercato generato da uno vecchio agendo sulla qualità, é tutto il complesso mondo che ruota intorno all’agricoltura e all’alimentare genuino e controllato, dal “chilometro zero” al biologico, dallo slow food alla tutela dell’origine. Si é ritenuto, a ragione, che il consumatore sarebbe stato disposto a pagare di più per avere un prodotto controllato e sicuro. A parte le trovate di marketing (come le farine kamut), in cui la diversità é più fatta percepite che reale, si é aperto un nuovo interessante mercato in cui peraltro i nostri cibi e le nostre bevande sono senz’altro valorizzate.

Km0_luneta_manila.jpg

In questo contesto, il concetto di ‘mercato’ é quello di cui abbiamo discusso, in termini più generali, in un precedente articolo. L’altro concetto chiave, come si é visto, é quello di ‘prezzo remunerativo’. Il prezzo, dal punto di vista dell’impresa, deve esse tale da remunerare tutti i fattori produttivi impiegati, e generare quindi un adeguato valore aggiunto. In un mercato ‘perfetto’ il prezzo si forma con l’incontro di domanda e offerta. Ma mentre per chi compra é relativamente facile adeguare il prezzo che si é disposti a pagare, per chi vende é necessario rispettare il vincolo del costo di produzione.

Non é sostenibile a lungo la posizione dell’azienda che, pur di stare sul mercato, venda sottocosto, ovvero non riesca a remunerare tutti i fattori produttivi. É qui opportuno ribadire quanto si era già detto parlando di valore aggiunto: se un fattore viene remunerato meno di quanto dovuto (anche questo alla fine é un prezzo di mercato), la posizione dell’azienda é precaria. Si può forse rinunciare al profitto per i primi tempi, ma non possiamo sottopagare i dipendenti o non onorare le scadenze del mutuo.

Allora il concetto di ‘prezzo remunerativo’ ci porta a definire quello di break-even. Il break-even é considerato il livello di produzione e vendite che consente di coprire tutti i costi, fissi e variabili. Non si tratta ancora di un punto di equilibrio, in quanto a questo livello non tutti i fattori produttivi e gli stakeholder sono adeguatamente remunerati: il profitto sicuramente no, ad esempio. Si tratta comunque di un primo indicatore della capacità dell’azienda di stare sul mercato.

Come si vede, il break-even dipende dai due fattori quantità (venduta) e prezzo. Sono due fattori inscindibili: vendere a un prezzo molto alto pochissimi prodotti copre magari i costi variabili ma non quelli fissi, e al contrario vendere anche molti prodotti ma a un prezzo troppo basso rischia di non coprire i costi variabili. Il prezzo non dipende come si diceva all’inizio solo dall’azienda, ma in via prioritaria dai clienti: é sempre la domanda che orienta il mercato, a parte il caso di situazioni di monopolio o oligopolio.

Quindi, se un prodotto o un servizio non riscuote la disponibilità del cliente a pagare almeno un certo prezzo, quel business dovrà essere abbandonato dall’azienda, salvo eccezioni particolari che devono comunque essere temporanee.

Un chiaro esempio di questa affermazione é quello che é successo nell’energia rinnovabile: il prezzo veniva tenuto artificialmente basso da contributi statali e comunitari, per incentivarne l’uso. Una volta finiti i contributi, la domanda di impianti fotovoltaici è drasticamente caduta: al maggior prezzo così determinatosi sul mercato, molti non erano più disponibili a comprare.

Come avrebbe detto il mitico Humphrey, “E’ il mercato, bellezza, e non ci puoi fare niente”

 

Annunci

LA VARIABILE TEMPO E GLI ALTRI FATTORI DI SUCCESSO

Fra le diverse variabili che possono sancire il successo o l’insuccesso di una start-up, un elemento chiave è senza dubbio il tempo. Quante volte un’idea splendida é arrivata quando ancora il momento non era giusto ed è quindi miseramente naufragata, oppure quando altri l’avevano già sfruttata? Se pensiamo alla vicenda di Leonardo da Vinci, non possiamo fare a meno di stupirci di quante invenzioni la sua fertile mente aveva partorito con secoli di anticipo sul resto dell’umanità: la più formidabile é sicuramente l’aeroplano, che avrebbe reso possibile il sogno dell’uomo di volare.

E su questo Massimo Troisi e Roberto Benigni, nel celebre film “Non ci resta che piangere” (1984), avevano basato la loro geniale favola del viaggio a ritroso nella storia, nel vano tentativo di fermare la scoperta dell’America

Certamente se al tempo di Leonardo qualcuno avesse provato a mettere in produzione una delle sue fantastiche invenzioni, da un punto di vista commerciale sarebbe stato un vero e proprio flop: non c’erano ancora le strutture per utilizzi su larga scala, le materie prime necessarie al funzionamento ma, soprattutto, non esisteva né un mercato pronto a recepire i nuovi prodotti né una domanda da attivare.

L’IDEA NON E’ MAI BUONA O CATTIVA IN SE’

Questo vale per ogni idea di business: l’idea non è mai buona o cattiva in sé, ma giusta o meno in relazione alle due variabili del tempo, di cui ci occupiamo oggi, e dello spazio, ovvero del mercato, di cui parleremo nel prossimo articolo. L’idea di successo deve quindi essere presentata e venduta al momento giusto nel mercato giusto: a dirlo sembra facile, ma in realtà la combinazione vincente dei tre fattori – idea, tempo, mercato – è estremamente rara e la sua probabilità di verificarsi è una misura, ancora solo parziale per la verità, del rischio di impresa nella start-up.

L’altra parte di questa misura, anche questa fattore sicuramente non banale, è data dalla correttezza delle previsioni e delle assunzioni nel business plan strategico.

Quindi una start-up (o un nuovo prodotto) avranno successo se:

  • Il timing del lancio è indovinato;
  • Il mercato scelto è quello giusto;
  • Le previsioni di costi e ricavi sono corrette ed effettivamente rispettate, per cui il business genera ricchezza e non la distrugge (si veda quello che si è detto parlando di valore aggiunto).

Il guaio è che la verifica del rispetto di queste tre condizioni si può avere solo a posteriori, ovvero una volta avviata l’iniziativa. E talvolta, quando se ne ha consapevolezza, è troppo tardi per fermare il business o limitare le perdite.

Occorre allora dotarsi di strumenti che consentano di monitorare, nel durante, l’andamento della start-up o del prodotto: il complesso di questi strumenti – per quanto riguarda l’attendibilità delle previsioni di costi e ricavi – rappresenta il controllo di gestione. Esistono inoltre tecniche di sondaggio e specialisti nelle ricerche di mercato che aiutano a farsi un’idea preventiva tanto sulla tempistica del lancio che sul tipo di mercato scelto, attraverso interviste a campioni di popolazione, analisi di casi simili di successi o insuccessi, test con prototipi, ecc.

Queste tre regole, solo apparentemente ovvie, sono in realtà la base per avviare un’attività di successo. Quante iniziative, anche interessanti o geniali, sono miseramente fallite perché non rispettavano una di queste tre regole? Ciò significa, in altre parole, che anche se abbiamo un’idea che può essere buona, prima di avventurarsi nell’impresa occorre fare queste verifiche, altrimenti si parte già con il piede sbagliato.

Se è vero che il punto di partenza di una “business idea” di successo sta nell’intuizione e nella creatività dell’imprenditore, altrettanto vero è che l’imprenditore da solo, senza un rigoroso ed accurato esame di timing, mercati e possibili processi produttivi, ben difficilmente potrà far nascere un’iniziativa economica che possa durare nel tempo. Se infatti è relativamente facile accendere una fiammata o un fuoco di paglia, ben più difficile è mettere in piedi un’iniziativa che possa durare, e anzi rafforzarsi e consolidarsi nel tempo.

Dunque, ricapitolando: la prima spinta per costituire una start-up o lanciare un nuovo prodotto o entrare in un mercato deve provenire dagli animal sprits di keynesiana memoria: secondo l’economista inglese, questi sono infatti un insieme di forze e motivazioni, tra cui l’intuizione personale e l’ottimismo, che spingono l’imprenditore a ricercare il successo.

animal spirits

 I TRE PERSONAGGI

La spinta imprenditoriale è però condizione necessaria ma non sufficiente per il successo della start-up: essa va, come abbiamo detto, verificata in termini di timing (se il tempo necessario a produrre il bene o prestare il servizio è sufficiente per presentarsi sul mercato), di mercato (se il mercato in cui vogliamo operare è recettivo per il nostro bene o servizio ed è quindi disposto a recepirlo a prezzo remunerativo) e di produzione (se i ricavi che si ritiene di realizzare sono sufficienti a coprire la remunerazione di tutti i fattori produttivi impiegati).

Difficile che una persona sia capace da sola di fare tutte queste cose: accanto al “creativo”, ovvero colui che lancia l’idea, ci deve essere il “commerciale”, ovvero colui che ne verifica la vendibilità, ed anche l’ “organizzatore”, ovvero colui che guida il processo produttivo. La compagine ideale, per un’impresa di piccole o medie dimensioni, è quindi quella composta in prima battuta da queste tre figure professionali, tutte indispensabili alla buona riuscita dell’iniziativa.

qui quo qua

Se uno o più di questi personaggi non sono disponibili, occorrerà reperire la relativa capacità sul mercato arruolando uno specialista come dipendente o facendolo entrare in società. Se più soci si occupano della medesima funzione, abbiamo un primo problema organizzativo: sarà molto difficile farli convivere salvo che non si riescano a delimitare molto bene i rispettivi ambiti (ad esempio, mercati nazionali ed esteri, linee produttive diverse, processo produttivo frazionabile).

Una volta superate con successo queste verifiche e fasi iniziali, siamo ancora al tempo t° della storia della start-up: vedremo nei prossimi articoli qual è il processo razionale per mettere in piedi un’impresa che abbia senso economico. Come si vede, i macrotrends che abbiamo esaminato negli articoli precedenti cominciano ora a prendere corpo e diventare elementi di giudizio per la costituzione e il governo dell’impresa.

 

Copertina: Credit MASSIMO NUCCI 2016 – Fotografo in Siena

BUONE VACANZE A TUTTI I MIEI LETTORI

Il blog si prende un paio di settimane di riposo e tornerà con un nuovo articolo martedì 23  agosto.

Il prossimo articolo e il successivo (martedì 30 agosto) tratteranno ancora temi di gestione aziendale particolarmente rivolti alle start-up: la variabile tempo e la variabile mercato, come fattori critici di successo (o insuccesso) per le nuove iniziative imprenditoriali.

Il 6 settembre tornerò invece a parlare di non profit, e in particolare della gestione del patrimonio e di aspetti organizzativi, necessari per avvicinare sempre di più questi soggetti ai livelli di efficienza delle imprese.

Successivamente riprenderò poi in esame argomenti di finanza e scelta di investimenti per patrimoni.

Vorrei ringraziare i 2.200 visitatori che in questi primi tre mesi hanno avuto la pazienza di seguirmi, e tutti quelli che, sul sito o privatamente, mi hanno inviato commenti, suggerimenti e proposte, sperando di essere stato utile o almeno aver suscitato interesse e curiosità per approfondire la riflessione.

Auguro a tutti un sereno periodo di vacanze, che possa essere davvero un tempo di “ozio creativo” come direbbe il mio amico Mimmo De Masi, al termine del quale possiamo ritrovarci riposati ma anche “cresciuti”, perché il meglio deve ancora venire.

(*)

Un caro saluto a tutti

Marco Parlangeli

(*) credit: Franco del Moro

IL VALORE AGGIUNTO COME CONCETTO GUIDA

Ai tempi in cui “uno spettro si aggirava per l’Europa”, ma anche più recentemente quando studiavo all’Università, si diceva che i fattori produttivi fossero tre: terra, lavoro e capitale. Il concetto di fattore produttivo é molto strettamente collegato a quello di impresa. Se definiamo l’impresa come l’attività di combinare e organizzare i mezzi a disposizione dell’imprenditore al fine di produrre beni o prestare servizi, si capisce in effetti quale e quanto rilievo abbiano i fattori, ovvero quei mezzi da combinare e organizzare ai fini della produzione.

6915058024_2aa7fa6a25_b

 

 

DAI FATTORI AGLI “STAKEHOLDERS”

In realtà è facile rendersi conto, anche soltanto intuitivamente, che i fattori produttivi sono sicuramente di più rispetto a quelli che tradizionalmente si insegnano all’Università. In particolare oggi è più corretto parlare di stakeholders, anziché di fattori produttivi.  Con questo concetto si intende ogni categoria di persone che hanno un interesse diretto o indiretto nell’attività dell’azienda, dunque non più e non solo gli azionisti (shareholders), ma ad esempio anche i lavoratori, i clienti, i fornitori, la pubblica amministrazione, le banche e gli altri finanziatori, le organizzazioni sindacali dei lavoratori e degli imprenditori, e così via. Il focus è quindi passato dalle cose o attività alle persone: chi non si rende conto di questo, e pensa all’impresa come un luogo unicamente finalizzato a produrre profitto, si pone subito fuori mercato.

Se vogliamo quindi avviare con successo una start-up, dobbiamo considerare non solo il business plan (ovvero la previsione di quanto guadagnerà l’imprenditore) ma anche e soprattutto il complesso dei rapporti che andremo a stabilire e le conseguenze dell’attività produttiva.

Se ad esempio pensiamo a un’industria siderurgica, come possono essere l’Ilva di Taranto o la Thyssenkrupp, è evidente come il complesso dei fattori ambientali sia un fattore altrettanto se non più decisivo del processo di produzione e vendita. In questo caso lo stakeholder decisivo è senz’altro la comunità locale, interessata dall’inquinamento ambientale che gli stabilimenti possono causare (quello che un tempo si chiamava “esternalità negativa”).

Oppure pensiamo alle imprese sociali, nelle quali per definizione un capitale da remunerare non c’è: in quel caso il soggetto chiave sono i lavoratori, o anche gli utenti dei servizi prestati.

Stakeholder_2

DAL PROFITTO AL VALORE AGGIUNTO COME MISURA DEL SUCCESSO

Se restiamo alla dinamica dei fattori, dobbiamo riconoscere che almeno due nuovi fattori produttivi intervengono pesantemente nella vita dell’azienda: la pubblica amministrazione e l’attività imprenditoriale, che ora è logicamente distinta dalla proprietà del capitale. Nella media e grande azienda, infatti, il capitale è in mano agli azionisti, mentre l’attività imprenditoriale è svolta dai managers: azionisti e managers tendono dunque oggi ad essere sempre più spesso soggetti diversi.

Volendo schematizzare, allora, avremo:

 

FATTORE PRODUTTIVO REMUNERAZIONE
TERRA RENDITA
LAVORO SALARIO
CAPITALE INTERESSE O RENDITA FINANZIARIA
PUBBLICA AMMINISTRAZIONE IMPOSTE
ATTIVITA’ IMPRENDITORIALE PROFITTO (BONUS)

 

Possiamo vedere come scopo dell’azienda sia non (solo) massimizzare il profitto o la rendita del capitale, ma massimizzare la somma delle remunerazioni dei fattori, ovvero il valore aggiunto.

Chi progettasse oggi di avviare una start-up dovrebbe quindi porsi come obiettivo proprio questo valore: lo schema classico di business plan è  solo una parte della strumentazione necessaria. Se ad esempio riuscissimo ad avere in soli due anni un ritorno del 10% sul capitale investito inizialmente, a prima vista potrebbe sembrare un buon risultato (e sicuramente è un buon punto di partenza). Ma se questo fosse ottenuto a scapito degli altri fattori (ad esempio tenendo bassi i salari o non pagando le imposte o non remunerando i manager) , sicuramente andremmo poco lontano.

Allora, prima regola per una start-up: massimizzare il valore aggiunto in un arco di tempo accettabile.

PUNTO CENTRALE E’ LA PERSONA

Il passaggio dal profitto al valore aggiunto, così come il passaggio dai fattori produttivi alla logica degli stakeholder rappresenta un punto cruciale: anche nella vita dell’azienda il punto centrale é l’uomo, nelle sue diverse funzioni sociali (proprietario/dipendente; produttore/consumatore; membro della comunità locale, ecc.), e non più le cose materiali o i risultati dell’attività (capitale, processo produttivo, fatturato). La misura dell’efficienza di un’azienda, vista come organismo complesso, é il valore aggiunto e non solo il ritorno sul capitale investito. Solo producendo valore aggiunto l’azienda remunera in modo adeguato tutti i suoi stakeholder e si pone in grado di sopravvivere e prosperare nel tempo; se si limitasse a perseguire solo il profitto, avrebbe un orizzonte temporale necessariamente limitato nel tempo, e alla prima difficoltà – quando i profitti diminuiscono o si trasformano in perdite – uscirebbe dal mercato.

Lavoro_3

Ma che cos’è e come si calcola il valore aggiunto? L’espressione é oggi di uso comune e significato intuitivo. Ma nel caso dell’impresa, essa rappresenta un concetto ben preciso e misurabile. Si tratta dell’incremento di valore che le materie prime incorporano in seguito all’attività di trasformazione subita per effetto della produzione. Se pensiamo ad un caso elementare, il fornaio, é evidente che il valore (ovvero il costo) di farina, acqua e lievito é inferiore al valore (ovvero il fatturato più l’incremento delle scorte) del pane e dei suoi derivati prodotti e venduti. La differenza fra queste due grandezze é proprio il valore aggiunto, ovvero l’incremento di valore stratificato sulle materie prime grazie alla produzione. Questo valore, ovviamente, non é tutto e solo profitto per il fornaio, ma é il “canestro” di risorse che serve per remunerare anche tutti gli altri fattori produttivi (deve quindi comprendere i salari, gli interessi per i finanziatori, il consumo o ammortamento dei macchinari, le imposte, e così via).

É evidente che può esistere un’azienda che – magari per un breve periodo – non realizza profitto ma non certo un’azienda che non realizza sempre valore aggiunto, perché in quel caso significa che la sua attività, anziché produrre valore e quindi ricchezza, lo distrugge.

A livello di sistema-nazione il concetto é lo stesso: il prodotto interno lordo non é altro che il valore aggiunto realizzato in un paese, ovvero la differenza fra il valore di tutte le attività svolte al suo interno e il valore delle importazioni (quello acquisito dall’esterno del sistema).

Senza entrare nel dettaglio tecnico, il calcolo del valore aggiunto si può fare per differenza (fra il valore della produzione e il costo delle materie prime) oppure come somma della remunerazione dei fattori.