Come selezionare la classe dirigente

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Abbiamo visto nel precedente articolo quanto sia importante per uno Stato potersi affidare a leader politici con visione strategica, esperienza e carisma. Il caso della Gran Bretagna, in negativo, è eclatante: una delle nazioni più potenti della terra, negli ultimi 20 anni, ha inanellato una serie impressionante di flop politici e istituzionali, nonostante abbia potuto contare su un sistema economico robusto in grado di resistere alla profonda crisi del 2007, sapendosi rinnovare e crescere.

Oggi si trova nella posizione ridicola di aver promosso, senza ragioni plausibili, un referendum sull’opportunità di rimanere nell’Unione Europea oppure uscirne, evento mai successo prima e regolamentato dai Trattati Europei – art. 50 TUE -, ma non nella legislazione interna inglese. Avendo il popolo deciso di uscire, il governo è impantanato da mesi in un negoziato sfiancante con Bruxelles, ha riscosso una sonora sconfitta per ben due volte in Parlamento e a tutt’oggi non è dato sapere se e come la faccenda verrà risolta, nell’incombenza di una tornata elettorale a cui non ha ormai titolo per partecipare. Neanche fra le fila dell’opposizione sembra potersi intravedere uno statista in grado di raccogliere il testimone della sfida e portare il Regno Unito fuori dallo stato di impasse.

Tutto questo rende a nostro avviso evidente come esista un chiaro problema di selezione della classe dirigente politica, non molto diverso da quanto ogni azienda si trova ad affrontare quotidianamente. A ben vedere ogni organismo che riesce a sopravvivere per lungo tempo deve essere in grado di scegliere in modo efficace il proprio leader, ovvero deve avere un sistema di selezione dei dirigenti che consenta di porre al proprio vertice il migliore fra quelli disponibili, oltre che un meccanismo di rimozione e turnover per chi si dimostrasse inadeguato.

Pensiamo agli Stati Uniti, che nei momenti più critici della storia sono riusciti a eleggere alla carica presidenziale personaggi che si sono rivelati statisti di livello e che hanno saputo guidare con mano ferma e acume strategico il paese, in modo talvolta inaspettato. Ronald Reagan, ad esempio, quando venne eletto nel 1981 – nel momento più difficile della guerra fredda – destò non poche perplessità: come avrebbe potuto un ex attore settantenne gestire la difficile situazione e reggere il confronto con la temibile potenza sovietica?

Ebbene, la storia ha dimostrato che proprio Reagan è stato l’artefice principale del crollo del regime comunista, insieme all’altro grande personaggio di quegli anni, papa Giovanni Paolo II, il polacco Karol Wojtyla, altro incredibile prodotto della selezione di leader di un organismo plurisecolare: la Chiesa Cattolica.

Se la Chiesa ha potuto sopravvivere da oltre duemila anni nonostante crisi, persecuzioni, derive e deviazioni, è proprio grazie alla capacità (i fedeli ritengono che sia l’intervento divino sotto forma di Provvidenza) di affidarsi, tempo per tempo a leader di grande carisma, visione strategica, determinazione. L’esempio della Chiesa è infatti oggi studiato dalle scuole di management come sistema di selezione di eccellenza nel lungo periodo.

Scegliere un leader è l’operazione più importante e delicata per la sopravvivenza di un organismo politico, sociale o economico. Se questo è evidente nel caso di aziende o grandi corporations, altrettanto importante è per uno Stato o una comunità. La storia è certamente fatta di ideali, di contesti economici, di relazioni, ma soprattutto di leader: ogni ideale cammina sulle gambe di un grande uomo o una grande donna.

Mao Tse Tung, Fidel Castro, Nelson Mandela, Martin Luther King, John F. Kennedy, De Gaulle, Gandhi, Ben Gurion, Arafat, in ordine totalmente casuale e per limitarsi al secolo scorso, sono esempi di leadership di successo, in cui solidi ideali, visione strategica, capacità organizzativa e efficace selezione di collaboratori hanno consentito la realizzazione di grandi imprese.

Alcune di queste doti sono naturali, fanno parte del patrimonio genetico e costituiscono lo speciale talento di cui i leader dispongono. Ma in tutti i casi è necessario sviluppare e allenare queste doti, renderle idonee all’esercizio del potere. Un sistema efficiente parte infatti dalla formazione e dall’acquisizione di esperienza, la quale è un vero e proprio asset per chi voglia essere un leader.

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Ci vuole studio, esercizio, applicazione graduale e progressiva, capacità di costruire un network e un sistema di relazioni. Altrimenti il talento inaridisce e resta sterile.

Confrontando la classe politica di oggi nel nostro paese con quella delle generazioni precedenti, il divario risulta evidente: oggi sarebbe impensabile realizzare, ad esempio, il miracolo economico o portare il nostro paese fra le potenze mondiali se ci dovessimo affidare ai leader politici attuali. I partiti del secolo scorso, organizzazioni pesantemente messe in discussione e sostanzialmente scomparse, organizzavano vere e proprie scuole di formazione per i propri quadri (ad esempio quella del Partito Comunista alle Frattocchie), dove i giovani aspiranti leader studiavano i fondamenti teorici dell’ideologia ma anche elementi di organizzazione e amministrazione, entravano in contatto con i dirigenti affermati, potevano costituire il loro sistema di relazioni.

Dopo questa prima fase, iniziavano la loro carriera negli organismi locali (sezioni di partito, consigli comunali, enti pubblici o amministrazioni locali) dove gradualmente avanzavano nella scala gerarchica, poi assumevano via via responsabilità maggiori in consessi più importanti. Solo quelli che si affermavano al termine di questo percorso emergevano al livello di leader di partito.

Forse non c’è da essere nostalgici dei partiti, vista la deriva degli anni Novanta, ma certo il sistema di oggi, basato – quando va bene – su capacità di gestione aziendale e, quando va male, sulla prossimità col capo carismatico o su un sondaggio in Internet, pone molte perplessità in merito alla possibilità di individuare dirigenti capaci ed esperti.

Già il semplicistico sillogismo “chi è bravo a gestire un’azienda è anche bravo ad amministrare una comunità” è molto contestabile. Per gestire un’azienda non è sempre necessario avere il consenso dei destinatari delle decisioni, basta quello dei proprietari. Il decisionismo, che non coincide con la capacità decisionale, è originato dal potere di cui si dispone e normalmente è alimentato dai buoni risultati. I quali risultati si valutano non in funzione dell’interesse generale, ma del profitto per l’azionista o del valore creato.

E francamente risulta difficile aspettarsi qualcosa di buono con questi presupposti.

 

 

 

 

 

La banca di domani: leggera e digitale

Abbiamo visto come alla fine del primo decennio del nuovo millennio siano praticamente sparite le banche di medie dimensioni e il sistema delle aziende di credito si vada polarizzando fra due estremi.

Da un lato quelle molto grandi, che possono recuperare gli enormi costi di investimento in tecnologia grazie alle economie di scala consentite dalla dimensione. Dall’altro quelle molto piccole, che riescono a penetrare negli anfratti di mercato e a raggiungere la clientela tradizionale, per quanto in via di estinzione, o quella che punta sul rapporto personale e sulla fiducia. Trasversalmente, le banche 4.0, iperdigitalizzate e completamente online, basate sull’operatività a distanza e processi completamente standardizzati o automatici.

Queste tipologie corrispondono ai mestieri che oggi consentono di realizzare un livello accettabile di redditività.

Il primo di questi mestieri è la prestazione di servizi molto specializzati e standardizzati, da fornire a clienti di rilievo quali grandi imprese, pubbliche amministrazioni oppure a un gran numero di soggetti, in modo tale da recuperare gli enormi costi di investimento in tecnologia grazie alle economie di scala consentite dalla dimensione. Pensiamo ai servizi di banca depositaria, alle tesorerie delle grandi amministrazioni, ai grandi project finance per le operazioni infrastrutturali, alla gestione di fondi di investimento con miliardi di dollari di raccolta. A qualcosa, insomma, too big to fail.

Oppure, all’altro estremo, le vecchie casse rurali o banche popolari, a dimensione minima, presenti capillarmente anche nel borgo più sperduto per catturare quei (pochi) clienti ancora refrattari alla tecnologia, le persone anziane che non sanno muoversi fra le operazioni bancarie indispensabili. Oppure coloro che giustamente vogliono un rapporto umano diretto con l’interlocutore, vogliono dare un nome e un volto a chi tiene i propri soldi, cercano consigli, consulenza e rassicurazione. Tutte cose che si pagano, e per le quali ci vuole il personale.

 

A parte le micro aziende di credito ex (o ancora) popolari, nessuna banca può ormai prescindere da un nuovo modello di business più leggero e aggressivo, in linea con la multimedialità e la tecnologia digitale, a bassa intensità di lavoro e con margini di redditività molto più modesti. Un modello senza più filiali e con pochissimi dipendenti, dove la carta è molto ridimensionata nei cicli di lavorazione: dalle montagne di cambiali che richiedevano molto personale  per essere lavorate, si è passati a flussi digitali, più veloci, sicuri, meno costosi. Gli assegni come mezzi di pagamento sono praticamente scomparsi, l’uso del contante tende ad essere limitato anche per evitare casi di riciclaggio.

 

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Nella nuova banca 4.0, la clientela utilizza i servizi bancari da casa (home banking), attraverso strumenti oggi diventati di uso comune quali personal computer, tablet, smartphone. Difficilmente, dopo l’apertura del conto, il cliente tornerà a varcare le porte a consenso e a fare la fila in cassa.

 

Tutto abbastanza lineare finché si tratta di operazioni di raccolta, molto più complicato invece per quanto riguarda i prestiti alle imprese. In alcuni casi si potranno standardizzare i processi, ad esempio nel caso dei mutui ipotecari, dei prestiti personali, del credito al consumo. Anche sul credito commerciale di base (quello che finanzia le imprese) si ricorre spesso a  valutazioni attraverso scoring, talvolta affidate in outsourcing a società specializzate.

 

Ben più difficile pensare al credito industriale, quello che serve per finanziare gli investimenti, o alle operazioni complesse. In questi casi occorrono competenze specifiche (personale esperto) o piattaforme informatiche avanzate, che rendano possibile gestire aspetti quali il funding (il reperimento di risorse finanziarie da parte della banca), il mismatch delle scadenze (il disallineamento fra la scadenza della raccolta e quella degli impieghi), il risk management, ovvero il controllo di tutti i rischi di portafoglio.

 

Questo tipo di operazioni saranno quindi sempre più riservate a istituti attrezzati e specializzati, tendenzialmente appartenenti alla categoria delle banche grandi o molto grandi, uno dei due estremi che si diceva all’inizio.

In generale le operazioni che comportano erogazione di credito richiederanno sempre importante dotazione di capitale, dovendo rispettare requisiti patrimoniali molto più stringenti di quelli vigenti nel passato.

 

Abbiamo visto come la banca tradizionale fosse strutturalmente a leva, ovvero impiegasse per l’attività creditizia quasi esclusivamente le risorse acquisite a debito dai depositanti.

Il coefficiente patrimoniale tier 1, che misurava l’incidenza del capitale proprio “vero” cioè quello stabilmente ancorato alla banca sugli attivi ponderati per il rischio, ovvero sui prestiti, era considerato normale a livelli del 5/6%. Ovvero, a fronte di 100 euro di prestiti, la banca poteva permettersi di tenere un capitale netto di soli 5, il resto essendo debito.

Dopo la grande crisi e i numerosi fallimenti, la banca centrale europea richiede una dotazione di quasi il triplo. Non solo, addirittura richiede alla banca la capacità di resistere a situazioni teoriche di massimo stress, ovvero a scenari quasi catastrofici. E se si considera l’enorme volume delle grandezze in gioco, si vede come proprio il capitale sia una forte barriera all’entrata nel particolare business creditizio.

Il capitale costa, e richiede rendimenti sempre crescenti, perché il rischio è aumentato. Requisiti che limitano fortemente il numero di banche presenti sul mercato. Le altre o spariscono dal mercato (e infatti le banche medie tendenzialmente non ci sono più) o devono riconvertirsi a fare mestieri che non richiedono capitale.

La tendenza descritta può essere considerata ampiamente consolidata, e il prossimo futuro ne vedrà anzi una radicalizzazione. Quindi in Italia vedremo gli stessi campioni (Intesa San Paolo e Unicredit) magari ancora più forti, e ancora un gran numero di piccole e piccolissime banche. Ci sarà forse spazio per un terzo polo, che potrebbe emergere dalla fusione di più istituti di dimensioni contenute, una volta venuto meno il Monte dei Paschi come terza banca del paese.

Poche grandi o grandissime banche, molte micro aziende territoriali, poco credito, molti servizi e consulenze, modello “supermarket” con prevalenza dell’attività di vendita rispetto a quella di produzione, banca leggera con limitata dotazione di personale e di immobili, piattaforma digitale per il lavoro a distanza: questi saranno secondo me gli aspetti caratterizzanti della banca del futuro.

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Nel prossimo articolo vedremo come saranno i bancari di domani, ovvero come cambierà il lavoro in banca in seguito all’evoluzione del mercato, e quali saranno gli skills richiesti a chi sopravvivrà dalla decimazione in corso.

La banca di oggi: Internet e la globalizzazione

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Nel primo decennio del nuovo millennio il mercato bancario italiano è radicalmente cambiato per una serie di fattori concomitanti, che vanno dal modo diverso di utilizzare i servizi bancari da parte dei clienti, alle nuove tecnologie, alla competitività sempre più marcata, ai più stringenti requisiti di vigilanza introdotti soprattutto dopo la grande crisi.

Conseguentemente, anche il sistema delle banche ha subito un profondo mutamento, e ben difficilmente si potrà tornare alle solide, rassicuranti, immutabili banche di una volta.

 

Chi non ricorda l’immagine tradizionale della banca, con le filiali imponenti come cattedrali, con i saloni ampi e affollati di clienti, con i cassieri a testa bassa a contare le mazzette e i direttori arcigni che litigavano con tutti? E il lavoro in banca come obiettivo di molti ragazzi che, una volta raggiunto, si sarebbero sistemati per la vita, con posto sicuro e ottimi stipendi? Ecco, tutto questo è appunto ora solo un ricordo.

Il vecchio assetto basato sulla rete di filiali, sull’operatività tradizionale, sulle progressioni di carriera lente e rassicuranti, sugli utili fatti soprattutto con l’intermediazione creditizia ha lasciato il passo a un nuovo modello di business più leggero e aggressivo, in linea con la multimedialità e la tecnologia digitale, a bassa intensità di lavoro e con margini di redditività per le banche molto più modesti.

 

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Oggi gli utenti possono facilmente confrontare la convenienza delle operazioni fra i diversi istituti attraverso i siti web. Le banche meno trasparenti vengono penalizzate subito dalla clientela online, quelle più trasparenti sono obbligate a comprimere i margini per essere competitive. Le filiali sono considerate un costo e non più un asset aziendale.

 

Gli utili tradizionali da intermediazione si sono drasticamente ridotti, anche per effetto delle pesanti rettifiche e svalutazioni di crediti causate dal peggioramento dell’affidabilità creditizia della clientela (la crisi si fa sentire a tutti i livelli). Succede così che le difficoltà o i fallimenti di molte imprese si riflettono immediatamente sui conti delle banche, che a tali imprese avevano concesso prestiti. Non sempre, va detto, con valutazioni di affidabilità impeccabili e indipendenti.

Si ricercano fonti di profitto da nuove attività, dalla vendita di nuovi prodotti, dall’allargamento dei volumi e del numero dei clienti che possa compensare le diminuzioni dei margini. La banca diventa un supermercato dove vengono collocati prodotti di investimento o assicurativi, e forniti servizi di consulenza e gestione: tutti articoli sui quali l’azienda guadagna una commissione e tendenzialmente non assume rischi di credito.

 

Il vero termometro dell’attività commerciale diventa allora, appunto, il margine di intermediazione, composto dal margine di interesse a cui si aggiungono i ricavi da commissioni.

Si ricercano, come si diceva prima, fonti di profitto da nuove attività e dall’allargamento dei volumi che possa compensare le diminuzioni dei margini di redditività sulla singola operazione.

In questo mercato nuovo e più competitivo, le banche che sopravvivono e mantengono un seppur precario equilibrio sono quelle molto grandi, che possono recuperare gli enormi costi di investimento in tecnologia grazie alle economie di scala consentite dalla dimensione. Oppure quelle molto piccole, che riescono a penetrare negli anfratti di mercato e a raggiungere la clientela tradizionale, per quanto in via di estinzione, o quella che punta sul rapporto personale e sulla fiducia.

 

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Guardando come si è modificato il sistema delle banche fra la fine del secolo scorso e il primo decennio di quello attuale, ci accorgiamo così che le banche di media dimensione sono pressoché scomparse.

Nel 2000 in Italia c’erano tre grandi gruppi – Unicredito, Intesa e San Paolo – con una capitalizzazione, ovvero un valore di borsa, superiore ai venti miliardi di euro; esistevano poi altre 8 banche di medie dimensioni comprese fra i cinque e i venti miliardi (Banca Fideuram, Banca Commerciale Italiana, Bipop-Carire, Monte dei Paschi di Siena, Rolo Banca 1473 e Mediobanca), e infine la pletora delle realtà minori, le cosiddette “banche del territorio” o “della comunità locale”.

 

Già alla fine del 2011 la situazione è cambiata radicalmente: i due campioni nazionali (Intesa San Paolo e Unicredit), con rispettivamente venti e dodici miliardi di capitalizzazione, hanno scavato un profondo divario con gli altri istituti. A parte Mediobanca, che fa un mestiere diverso e comunque capitalizza meno di quattro miliardi, tutte le altre sono sensibilmente sotto i tre miliardi.

 

L’altra grande differenza è una sensibile riduzione dei valori delle banche, un po’ per effetto dello sgonfiarsi della bolla che portò a valutare mediamente ogni sportello fino a dieci milioni di Euro (cifra pagata dal Monte dei Paschi per acquisire Banca Antonveneta nel 2007), molto perché la redditività si è ormai ridotta in modo consistente e irreversibile. La pacchia è finita, e i tempi delle vacche grasse non torneranno certamente.

Ma cosa c’è da aspettarsi per gli anni a venire? Dovremo prepararci a un mondo senza banche? O, più probabilmente, a un mondo con banche ancora diverse?

 

La risposta alla prossima settimana.

Organizzare il Fundraising

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Un’organizzazione non-profit che decide di ricercare fondi presso terzi, sollecitando donazioni da impiegare nel perseguimento dei propri scopi statutari, non può improvvisare ma deve definire una vera e propria strategia.

Oggi tutti chiedono soldi: dai banchi per le strade che vendono i più svariati prodotti, a chi inonda le caselle di posta elettronica e le cassette delle lettere con richieste di contributi, alle campagne promozionali che talvolta in modo insistente vengono diffuse da radio e televisione.

Si tratta di un vero e proprio mercato in cui le diverse proposte entrano in competizione l’una con l’altra. Gli enti non profit devono stare attenti a non fallire la campagna di raccolta fondi: oltre a non poter svolgere in modo adeguato la loro attività istituzionale, rischiano infatti di incappare in problemi di immagine che potrebbero pregiudicarne la credibilità.

La strategia inizia con la definizione degli obiettivi di raccolta, in termini di frequenza e di importo target.

La frequenza può essere una tantum (ad esempio un unico progetto di natura straordinaria, come potrebbe essere il sostegno di popolazioni colpite da eventi disastrosi), può essere periodica (ad esempio annuale, in corrispondenza della presentazione di progetti e bandi da finanziare, sul tipo di Telethon) oppure continua (per il finanziamento dell’attività istituzionale di grandi organizzazioni come Emergency o AIRC).

Nel caso di raccolta one-off, é meglio non attrezzare una struttura interna, ma appoggiarsi in outsourcing a professionisti esterni, ai quali dovrà essere riconosciuta una certa percentuale dei fondi direttamente raccolti.

Negli altri due casi, invece, la soluzione giusta é quella di investire in risorse umane e creare una struttura dedicata al fund-raising, in quanto occorre tornare a sollecitare periodicamente la donazione, e quindi stabilire con il ‘cliente’ un rapporto continuo e privilegiato, che nel tempo si trasforma in vera e propria partnership.

É buona regola che il donatore possa trovare punti di riferimento stabili nella struttura e un flusso informativo sistematico grazie al quale possa conoscere i risultati ottenuti con il  suo contributo. In tal modo egli diventa a pieno titolo uno stakeholder[1] dell’ente.

Come abbiamo detto, la base per una strategia di raccolta fondi efficace é la piena trasparenza: occorre quindi predisporre con regolarità e chiarezza tutti i documenti che espongono la situazione dell’ente, sia sotto il profilo contabile che gestionale. La comunicazione dovrà anche comprendere i principali aspetti strategici, nonché indicare per i progetti, che siano conclusi o in corso o avviati, lo stato dell’arte e i risultati raggiunti. Quando siamo in presenza di donazioni rilevanti da parte di aziende, previo accordo con le stesse, si dovrà pensare anche a dare adeguato risalto pubblico ai contributi ricevuti.

E’ evidente lo stretto collegamento fra attività di comunicazione e fund-raising, e, di conseguenza, la necessità che le due funzioni siano fortemente coordinate. All’esterno, la fondazione è quello che comunica: il primo passo è sempre quello di una completa trasparenza sui numeri e sulle spese istituzionali sostenute poiché in genere i bilanci non sono pubblicamente disponibili.

Affinché la ricerca di fondi all’esterno sia efficace, è necessario:

  • Individuare chi potrebbe donare
  • Capire quali sono le motivazioni che inducono il donatore a una donazione.

 

Quanto al primo punto, il bacino dei potenziali donatori deve essere segmentato con attenzione, in modo da effettuare sollecitazioni mirate alle categorie e ai soggetti in grado di rispondere positivamente.

Ma il vero fattore di successo è il secondo: capire perché un soggetto dovrebbe elargire parte della sua ricchezza ad un terzo senza apparente o immediata contropartita.

Al di là dell’aspetto fiscale, che a mio avviso può essere un forte moltiplicatore o acceleratore della donazione ma non può mai costituirne la spinta iniziale, il punto vero è che c’è sempre una motivazione personale alla base della scelta filantropica.

I motivi in astratto per cui donare possono essere molteplici: per  qualcuno che si conosce, per avere un impatto positivo sulla propria comunità locale, perché ci si sente fortunati e vogliamo restituire, perché fa sentire bene, perché fa sentire leader, perché rafforza gli ideali o la fede, e così via (si veda, al proposito, l’interessante articolo di J. Koch “Why people donate and what it means for fundraisers”)

Comprendere a fondo i motivi della donazione dà modo di calibrare e personalizzare il messaggio in maniera efficace e, soprattutto, consente di acquisire donatori stabili, in quanto convinti della coerenza dell’attività della fondazione con le proprie motivazioni.

 

 


 

[1] Per stakeholder si intende ogni categoria di persone che hanno un interesse diretto o indiretto nell’attività dell’azienda

https://marcoparlangeli.com/2016/08/02/il-valore-aggiunto-come-concetto-guida/

Alla ricerca dei soldi

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Continuiamo a parlare di non-profit. Abbiamo visto nei precedenti articoli come una buona gestione finanziaria sia un fattore di successo per questo tipo di organizzazioni, come del resto per le imprese e anche per le famiglie, e possa permettere loro di svolgere con maggiore efficacia la propria attività istituzionale.

Se una fondazione è “un patrimonio per uno scopo”, e quindi può esistere solo se esiste un seppur minimo elemento patrimoniale, si è visto come spesso il poter contare su un cofinanziamento da parte di terzi consenta di finanziare progetti più ambiziosi e/o sostenerne un maggior numero. Ancora più rilevante l’apporto di fondi di terzi per un’associazione, in cui l’elemento base è invece quello personale, rappresentato dai soci.

L’attività di ricercare fondi di terzi per i propri obiettivi statutari ha quindi un rilievo spesso strategico nella gestione degli enti del terzo settore, e va sotto il nome di fund raising.

Nelle fondazioni più grandi, come nelle associazioni più organizzate, esistono strutture specializzate e focalizzate nella ricerca di fondi da parte di privati o aziende, e spesso vediamo nei mezzi di comunicazione inserzioni pubblicitarie e vere e proprie campagne promozionali per attrarre donazioni e offerte.

In primo luogo, si possono ricercare donazioni sia per un singolo progetto, sia in generale per lo scopo istituzionale dell’ente non profit.

La prima modalità é quella preferita dalle fondazioni erogative, che selezionano i diversi progetti pervenuti in base ai bandi tempo per tempo emanati. In questo caso il soggetto non profit richiedente dovrà predisporre una richiesta completa e circostanziata seguendo le indicazioni contenute nel bando, quanto ai requisiti soggettivi ed oggettivi. Sarà vincente la capacità di realizzare un business plan credibile e ben fatto, con obiettivi il più possibile coincidenti con quelli della fondazione finanziatrice. In questo caso sarà necessario attivare anche altre forme di finanziamento, poiché il grant-maker non copre mai al 100% la spesa prevista.

Per quanto riguarda invece le tipologie di donatori, essi possono essere distinti in due macro categorie, a seconda del regime fiscale:

  • imprese
  • persone fisiche private

 

Le donazioni delle imprese sono deducibili, entro certi limiti quantitativi, dal reddito di impresa, mentre quelle dei privati danno luogo ad una detrazione di imposta del 26%, ma entro limiti massimi molto contenuti a seconda della tipologia di beneficiario, per ogni contribuente e per ogni anno.

 

Le potenzialità di erogazione liberale di un’impresa sono molto maggiori rispetto al privato: intanto i limiti di massima deducibilità sono molto più alti e proporzionati alla dimensione operativa dell’azienda, e soprattutto l’aliquota é molto superiore, ed é pari a quella complessiva sul reddito d’impresa: oltre il 40% della donazione viene infatti pagata dallo Stato.

Ma il beneficio fiscale non può essere l’unica leva per reperire fondi da parte di un ente non-profit che fa fund raising. Fondamentale deve essere la condivisione col potenziale donante della finalità che si intende perseguire, e questo comporta che il mercato debba essere efficacemente segmentato.

Le aziende usano spesso le loro donazioni per finalità di immagine o promozionale, e molto spesso questa é proprio la leva che le spinge a donare, oltre al risparmio fiscale. Si pensi alle società che sponsorizzano grandi interventi di restauro monumentale richiedendo come contropartita l’esposizione di gigantografie pubblicitarie sui ponteggi dei cantieri. Oppure le erogazioni di parte del prezzo di un prodotto in favore di ospedali pediatrici in Italia o all’estero.

Nel caso dei privati, é invece nettamente prevalente la ‘consonanza ideale’ e la spinta solidaristica, soprattutto nelle società di matrice cattolica come la nostra. Diversa é invece la spinta etica prevalente nei paesi protestanti, in cui la filantropia é considerata una sorta di restituzione alla società della ricchezza generata.

In tutti i casi condizione indispensabile per un’efficace azione di fund raising é la trasparenza assoluta dei bilanci e dei meccanismi di governance, quella che con termine anglosassone si chiama accountability. Chi dona, sia esso impresa o privato, vuole la certezza che i suoi soldi siano utilizzati in modo congruo e finalizzati allo scopo di utilità sociale dichiarato.

Questo é un aspetto non sempre adeguatamente considerato da chi cerca di ottenere donazioni, ma é la base per ogni efficace campagna di raccolta fondi.

Ci sono alcune  informazioni minime che vanno fornite quando si chiedono soldi:

  • come si ha intenzione di spenderli;
  • come sono state spese in passato le risorse;
  • da dove provengono i fondi;
  • come sono suddivise le spese fra spese di funzionamento (personale, spese generali, ecc) e spese direttamente connesse allo scopo di utilità sociale;
  • quali sono i risultati conseguiti e quelli previsti;
  • quali controlli sono previsti sull’attività e di quali strumenti si dispone;
  • chi gestisce l’ente (CEO, componenti del CDA) e che track record (ovvero quali esperienze professionali e risultati raggiunti) ha nel settore.

 

In genere l’organizzazione che decide di intraprendere un’attività strutturata di fund raising, predispone un “year book” nel quale, oltre alla mission dell’ente, sono descritti i progetti realizzati con i risultati conseguiti, i progetti avviati o quelli che si intendono intraprendere, gli organi e i meccanismi di governance, i principali dati di bilancio.

Nel prossimo articolo vedremo come si può intraprendere un’attività strutturata ed efficace di raccolta fondi da parte di un ente non-profit.

Gestire una fondazione grant-making

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Come abbiamo visto nel precedente articolo, la finanza di una fondazione operativa non è molto diversa, nella sostanza, da quella di un’azienda di produzione: essa deve assicurare la “benzina” necessaria a far partire e far marciare la macchina del progetto.

Per una fondazione erogativa, la cui attività si sostanzia in gestione del patrimonio, valutazione dei progetti, erogazione dei finanziamenti, le funzioni strategiche sono invece:

  • Definizione dell’asset allocation strategica, di quella tattica[1] e monitoraggio degli investimenti in modo da ottenere il maggior flusso di reddito per un dato livello di rischio;
  • Valutazione dei progetti ricevuti sia attraverso l’emissione di bandi (call for application) che con modalità diverse, in modo da garantire trasparenza delle decisioni ed efficacia nella ripartizione delle risorse fra i diversi progetti;
  • Controllo sia del rischio sul portafoglio (risk management) che sull’esecuzione dei progetti finanziati e sui risultati da questi raggiunti

 

Da questo discende che le professionalità specifiche di cui la fondazione si dovrà avvalere saranno essenzialmente quelle di gestione degli aspetti finanziari e di valutazione dei progetti e che i modelli organizzativi dovranno presentare comunque una divisione finanziaria/amministrativa, una struttura di risk management[2], una funzione di valutazione dei progetti e una di controllo operativo.

La fondazione riceve progetti da finanziare, in genere sulla base di un bando (call per application), una volta definito l’ammontare di risorse disponibili per l’attività erogativa in un determinato periodo, sulla base di redditi già conseguiti ed accertati.

Questo aspetto è decisivo: si devono erogare sempre risorse “a consuntivo” e mai “a preventivo”: il rischio è di erogare patrimonio anziché reddito. Dunque la sequenza corretta è:

gestione del patrimonio –> conseguimento del reddito –> definizione dell’importo erogabile –> scelta dei progetti da finanziare –> erogazione

Naturalmente la strategia sta a monte di questo processo, e la sua sequenza è:

identificazione dei bisogni –> definizione dei target di erogazione sulla base del patrimonio disponibile –> scelta dell’asset allocation sulla base del profilo di rischio –> gestione tattica del patrimonio

In tutto questo processo, centrale è la corretta definizione del rischio – rendimento. Infatti porsi un obiettivo di rischio troppo alto può far incorrere in perdite che possono ridurre il patrimonio, ma un obiettivo troppo basso può essere subottimale, generando redditi troppo bassi e obbligando così la fondazione a una minore attività istituzionale per l’interesse comune.

 

A ben vedere, si tratta della stessa problematica che si pone all’investitore privato, quando si trova a definire la propria asset allocation con le modalità che abbiamo visto in dettaglio.

Anche le successive fasi della gestione (asset allocation tattica, monitoraggio) assumono importanza e rilievo.

In particolare, dovrà essere costantemente verificato lo scostamento della performance (risultato effettivo della gestione) rispetto al benchmark (obiettivo di rendimento). Disallineamenti ripetuti e persistenti mettono ovviamente in crisi la strategia della fondazione e non sono accettabili, anche se non dovrebbero pregiudicare la sopravvivenza dell’ente, salvo distruzioni di patrimonio non recuperabili.

Questo é il motivo per cui, in un ente come la fondazione, non si può parlare di “appetito per il rischio”, anzi perdite patrimoniali andrebbero escluse o drasticamente limitate  in via quasi automatica, con strumenti tipo stop-loss che danno luogo a vendite immediate qualora un determinato asset scenda sotto un certo valore.

Analogamente sono da osservare tutti gli accorgimenti di normale prudenza, fra i quali la diversificazione del rischio, in termini di limitazione di concentrazione (per titoli, settori, paesi, valute, ecc.) e soprattutto l’indebitamento, tendenzialmente da evitare ove non ci siano flussi stabili in entrata.

 

 


[1] “..nella gestione dei portafogli finanziari, si distingue una asset allocation strategica da una asset allocation tattica. La prima é la combinazione delle classi di investimento (immobili, azioni, obbligazioni, valute, liquidità, derivati) che meglio consente di realizzare l’obiettivo a medio-lungo termine, il quale si esprime in termini di redditività e rischio. La seconda é quella che consente di muoversi rapidamente sul mercato in modo da sfruttare al massimo le opportunità del momento” (dall’articolo “Strategia, tattica e la lezione di Sun Tzu” pubblicato in questo blog il  12/7/2016 (https://wordpress.com/post/marcoparlangeli.com/164)

 

[2] La gestione del rischio (risk management) è il processo mediante il quale si misura o si stima il rischio e successivamente si sviluppano delle strategie per governarlo

Il patrimonio delle organizzazioni non-profit

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Dopo aver parlato a lungo di finanza per le famiglie, torniamo ad occuparci di organizzazioni non-profit, ovvero di fondazioni e associazioni che hanno come finalità esclusiva il perseguimento di obiettivi di interesse generale, quelli che potremmo definire orientati al “bene comune”.

 

In particolare, vediamo come queste entità dovrebbero gestire il loro patrimonio non per ottenere un profitto maggiore (finalità delle persone fisiche e delle aziende commerciali), ma per dotarsi degli strumenti necessari alla loro specifica attività di interesse collettivo. Un primo inquadramento di questo tipo di soggetti si può trovare in un mio precedente post.

Cerchiamo di entrare nel dettaglio della gestione di patrimonio (asset management): vedremo come i criteri di efficienza e prudenza che abbiamo suggerito per l’investitore razionale siano sostanzialmente gli stessi anche per chi amministra organizzazioni non-profit. D’altra parte, anche il regime fiscale è lo stesso per cui una serie di conclusioni a cui siamo giunti nella mini-guida sull’investimento responsabile pubblicata in questo blog, è sicuramente estendibile anche al terzo settore.

Parliamo prevalentemente di fondazioni, patrimonio per uno scopo, in cui elemento caratterizzante è soprattutto il patrimonio. Le fondazioni possono essere distinte, come abbiamo visto nell’articolo sopra citato, in operative (la cui attività si sostanzia nella gestione diretta dei progetti) ed erogative (che invece si occupano di gestione del patrimonio, valutazione dei progetti, erogazione dei finanziamenti).

Diverse le tipologie operative delle due categorie, ovviamente diverse le modalità di gestione del patrimonio. Vediamole un po’ più da vicino.

 

LE FONDAZIONI OPERATIVE

Le funzioni svolte da questo tipo di fondazioni, per loro natura più vicine al modello operativo delle imprese, sono:

  • Management di tipo aziendale su ogni progetto gestito, ivi incluso l’aspetto di reperimento e gestione dei finanziamenti (fund raising), di gestione del personale e di rendicontazione;
  • Coordinamento amministrativo e finanziario fra i diversi progetti.

fundraising

 

Il patrimonio deve quindi servire a reperire le risorse per consentire l’avvio e il funzionamento dei singoli progetti, laddove i fondi raccolti da terzi non siano sufficienti. Si tratta di una funzione molto delicata che, se non svolta in modo efficiente, può pregiudicare il singolo progetto fino a farlo fallire ma anche, per una sorta di effetto domino originato dal track-record negativo, rendere molto difficile raccogliere risorse per gli altri progetti.

Siccome i progetti sono generalmente pluriennali, occorrerà un’accurata attività di pianificazione strategica e programmazione dei flussi finanziari per almeno 3 anni, fermo restando che per i progetti di durata eccedente deve comunque essere assicurata una dotazione di riserva in grado di compensare l’eventuale mancanza non prevista di fondi di terzi o di ricavi accessori generati dall’attività.

La pianificazione parte dalla previsione dei costi del progetto suddivisa nei primi tre anni di vita. Ad essi si contrappongono le risorse su cui il progetto può contare, sostanzialmente fondi raccolti da terzi e/o ricavi accessori generati dal progetto.

 

La differenza fra i due valori evidenzia il fabbisogno economico per quel progetto, che presumibilmente graverà sul patrimonio della fondazione. Per passare da questo al fabbisogno finanziario, il dato che interessa, occorre considerare la scansione temporale dei flussi. Mentre è prevedibile che i costi si manifesteranno subito, specie quelli di impianto, i ricavi potrebbero dare luogo ad entrate solo dopo un certo tempo: sia perché spesso i cofinanziatori – una volta approvato il progetto – richiedono comunque la dimostrazione della spesa per erogare il finanziamento; sia perché i ricavi accessori seguono il “processo produttivo”.

Il patrimonio dovrà essere allora gestito in modo da generare, con la scansione temporale dei flussi finanziari previsti, redditi in corrispondenza al fabbisogno stimato.

Si tratta di un tipo di gestione finanziaria molto vicino a quello dell’azienda di produzione, così come vicina all’attività di impresa è quella di un’azienda operativa: si pensi alla gestione di un ospedale, di una scuola, di un museo.

Le professionalità richieste, in questo caso, sono quindi analoghe a quelle di un direttore finanziario (Chief Financial Officer, CFO) e degli addetti al reparto amministrazione e controllo di un’azienda. Da notare che la copertura del fabbisogno può essere costituita da risorse proprie (redditi di patrimonio) ma anche da leva finanziaria (debiti bancari), attivabile ponendo a garanzia dei prestiti il patrimonio della fondazione dedicato al progetto.

Si tratta di gestione “a valori assoluti” ovvero calcolata in quantità di Euro: non importa sapere quale percentuale di rendimento può garantire un determinato impiego di patrimonio, ma quale investimento può generare i flussi di reddito necessari. L’elemento “certezza” ha qui un rilievo strategico, molto più che per una fondazione erogativa, in cui se si realizza un buon investimento percentuale si potrà erogare di più, se invece le cose vanno male si finanzieranno meno progetti. Per una fondazione operativa restare a corto di liquidità può significare non pagare gli stipendi o non essere in grado di curare malati già ricoverati o di terminare un anno scolastico già iniziato.

Nel prossimo articolo esamineremo il caso della fondazione erogativa, che come vedremo ha caratteristiche molto diverse

Come gestire il non-profit

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Nella gestione delle organizzazioni non-profit (ONP) molti degli argomenti che abbiamo trattato nei precedenti articoli del blog assumono rilievo operativo: sia la gestione aziendale e tutti gli aspetti di management, sia la gestione dei patrimoni in ottica finanziaria. Per questo, dopo l’inquadramento generale del terzo settore che abbiamo fatto nell’articolo dello scorso 27 luglio, può essere interessante entrare più nello specifico.

 

Una ONP è caratterizzata dallo scopo sociale, ovvero dalla sua ragione di esistere che riguarda sempre interessi comuni, di pubblica utilità e mai il perseguimento di un profitto privato, tipico invece delle imprese e degli enti commerciali. Tuttavia gli strumenti di cui dispone sono gli stessi di un’azienda di produzione, ovvero quei fattori produttivi di cui abbiamo a lungo parlato nei precedenti articoli[1]. Ad essi, però, si aggiunge una componente del tutto particolare e di rilevanza notevole: la motivazione etica e lo slancio ideale che deve accomunare tutti gli stakeholder [2] della ONP, alcuni dei quali donano la loro attività (i volontari) o i loro beni per agevolare il raggiungimento degli obiettivi.

Questo non rende però meno importante o strategica la necessità di una gestione efficiente, come in ogni azienda che si rispetti. L’ONP opera comunque nel mercato, nuota in quello stesso mare in cui vivono le imprese e per molti aspetti si trova a competere con esse: basti pensare al mercato del lavoro (dovrà comunque acquisire professionalità adeguate), al mercato dei capitali (in cui investirà il suo patrimonio o magari dovrà reperire finanziamenti), alle tasse che deve pagare.

 

In alcuni casi esercita una vera e propria attività commerciale, anche se “accessoria” o “strumentale” rispetto alla finalità di interesse comune. E d’altra parte quanto più dimostrerà di sapere utilizzare bene le risorse di cui dispone, tanto più riuscirà ad attrarre donazioni o volontari: chiunque preferisce donare soldi o tempo libero a chi meglio riesce a realizzare quegli scopi che gli interessano.

È evidente che una organizzazione non profit deve utilizzare gli strumenti di cui dispone, in primo luogo persone e capitali, con la stessa efficienza di un’azienda, tanto più in un contesto come quello attuale in cui il terzo settore si trova a intercettare quote crescenti di PIL e a gestire interi settori di attività un tempo riservati agli enti pubblici (sanità, istruzione, welfare, ecc.)[3]. Detto questo, le modalità di gestione della stessa sono diverse a seconda della tipologia di ente e dellattività svolta nel concreto.

 

 

LE TIPOLOGIE DI ORGANIZZAZIONI NON-PROFIT

Le ONP infatti si dividono in primo luogo, in associazioni e fondazioni: le prime hanno come elemento caratterizzante le persone, le seconde il patrimonio.

Le fondazioni, a loro volta, sono suddivise in erogative, ovvero quelle che finanziano progetti di altri, e operative, quelle cioè che gestiscono direttamente e in prima persona iniziative e progetti.

 

Abbiamo quindi, a grandi linee, almeno tre tipologie di ONP:

  • Le associazioni
  • Le fondazioni erogative (grant making foundations)
  • Le fondazioni operative (operative foundations)

 

Concentrandoci sulle fondazioni, l’elemento di distinzione importante tra le due tipologie, sotto il profilo gestionale, è lentità del patrimonio disponibile (endowment).

Tipicamente, le fondazioni erogative dispongono di un patrimonio rilevante, costituito dalla dotazione iniziale del fondatore e dalle donazioni acquisite nel tempo, dal cui investimento si ottengono i redditi necessari per l’attività corrente. Le fondazioni operative, invece, gestiscono direttamente progetti il cui finanziamento è parte importante della gestione (fund raising, ovvero reperimento di mezzi finanziari). Ovviamente si tratta di classificazioni generiche e per lo più teoriche, in realtà esistono enti che si pongono a livelli intermedi o nei quali più caratteristiche coesistono.

 

In Italia ultimamente vanno molto di moda le cosiddette “fondazioni di partecipazione”, con dotazione patrimoniale minima ma caratterizzate da più soggetti fondatori che comunque si rendono responsabili dello svolgimento dell’attività, attraverso il versamento periodico di quote e la partecipazione alla governance dell’ente. Altro esempio di categoria intermedia sono le cosiddette “fondazioni a base associativa” fra le fondazioni bancarie italiane, in cui il massimo organo di governo è l’assemblea dei soci, esattamente come nelle associazioni.

 

Fatte queste precisazioni, la ripartizione fra fondazioni erogative e fondazioni operative, seppure spesso meramente teorica, è tuttavia utile per quanto riguarda gli aspetti gestionali, di cui ci occupiamo e che le rendono simili, da un punto di vista operativo, alle aziende. Le problematiche gestionali, in molti casi, sono anche le stesse della gestione finanziaria dei patrimoni.

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La più grande fondazione grant making del mondo è la Bill & Melinda Gates Foundation, con sede a Seattle, che beneficia di gran parte dell’immensa ricchezza accumulata dal fondatore della Microsoft: al 2015 aveva infatti un patrimonio netto di 32,8 miliardi di dollari e nel corso dell’anno ha erogato 6,1 miliardi (erano 4,8 l’anno precedente) per finanziare alcune migliaia di progetti.

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La maggiore fondazione operative è invece la Ford Foundation, con sede a New York, fondata nel 1936 da Edsel Ford – della famiglia del fondatore della nota casa automobilistica – con una dotazione iniziale di 25.000 dollari. Gestisce oggi direttamente migliaia di progetti in tutte le aree del mondo, anche attraverso una estesa rete di uffici e filiali.

 

 

ELEMENTI CHIAVE PER UNA GESTIONE EFFICIENTE

 

Quali sono, dunque, gli elementi chiave per una efficiente gestione nei due casi?

Per una fondazione erogativa, la cui attività si sostanzia in gestione del patrimonio, valutazione dei progetti, erogazione dei finanziamenti:

  • Definizione dell’asset allocation strategica, di quella tattica[4] e monitoraggio degli investimenti in modo da ottenere il maggior flusso di reddito per un dato livello di rischio;
  • Valutazione dei progetti ricevuti sia attraverso l’emissione di bandi (call for application) che con modalità diverse, in modo da garantire trasparenza delle decisioni ed efficacia nella ripartizione delle risorse fra i diversi progetti;
  • Controllo sia del rischio sul portafoglio (risk management) che sull’esecuzione dei progetti finanziati e sui risultati da questi raggiunti

Da questo discende che le professionalità specifiche di cui la fondazione si dovrà avvalere saranno essenzialmente quelle di gestione degli aspetti finanziari e di valutazione dei progetti e che i modelli organizzativi dovranno presentare comunque una divisione finanziaria/amministrativa, una funzione di valutazione dei progetti e una di controllo operativo.

 

Per una fondazione operativa, la cui attività si sostanzia nella gestione diretta dei progetti:

  • Management di tipo aziendale su ogni progetto gestito, ivi incluso l’aspetto di reperimento e gestione dei finanziamenti (fund raising), di gestione del personale e di rendicontazione;
  • Coordinamento amministrativo e finanziario fra i diversi progetti.

Da questo discende che le professionalità di cui la fondazione si dovrà avvalere saranno essenzialmente quelle di project management (molto simile alla gestione di un’azienda) e che i modelli organizzativi saranno articolati in tante divisioni quanti sono i settori di intervento o i progetti gestiti e dovranno presentare comunque una divisione amministrativa di coordinamento.

 

In conclusione, la gestione di una ONP non ha caratteristiche molto diverse da quelle di una azienda produttiva: a seconda della tipologia dell’ente e dell’attività svolta, cambiano i modelli organizzativi da adottare, i fattori chiave di successo e le professionalità decisive.

 


 

[1] Per fattori produttivi si intendono i mezzi a disposizione dell’impresa per produrre beni o prestare servizi, tipicamente terra, lavoro e capitale, ma come abbiamo visto (articolo “Il valore aggiunto come concetto guida” pubblicato in questo blog il 2/8/2016) anche pubblica amministrazione e attività imprenditoriale).

[2] Per stakeholder si intende qualunque categoria di soggetti interessati, in via diretta o indiretta, all’attività di un’azienda, come ad esempio azionisti, dipendenti, finanziatori, fornitori, clienti, ecc. (si veda ancora l’articolo citato alla nota precedente).

[3] Si veda, al proposito, quanto scritto nel precedente articolo “Il non-profit gestito con i criteri di un’azienda” pubblicato in questo blog il 27/7/2016.

[4] “..nella gestione dei portafogli finanziari, si distingue una asset allocation strategica da una asset allocation tattica. La prima é la combinazione delle classi di investimento (immobili, azioni, obbligazioni, valute, liquidità, derivati) che meglio consente di realizzare l’obiettivo a medio-lungo termine, il quale si esprime in termini di redditività e rischio. La seconda é quella che consente di muoversi rapidamente sul mercato in modo da sfruttare al massimo le opportunità del momento” (dall’articolo “Strategia, tattica e la lezione di Sun Tzu” pubblicato in questo blog il  12/7/2016)

LA VARIABILE MERCATO

Altra variabile critica per il successo di una start-up é chiaramente il mercato, inteso come il luogo (fisico o virtuale) in cui si scambiano merci e servizi con denaro.

Possiamo avere l’idea più bella del mondo, ma se nessuno é disposto a pagare un prezzo che ne renda remunerativa la produzione, essa non darà mai luogo alla nascita di un’impresa. Viceversa, se intercettiamo un segmento di domanda forte su un oggetto inutile e brutto (potremmo fare tanti esempi), e quindi se esistono persone disposte a pagare il giusto corrispettivo, allora può avere senso produrlo e venderlo.

In alcuni casi, il mercato può non esistere ancora, ma si ritiene di poterlo attivare in quanto il nostro prodotto o servizio andrà a soddisfare bisogni latenti oppure a creare nuovi bisogni. Questa é l’ipotesi più rischiosa ma anche potenzialmente più redditizia, perché essendo i soli – almeno per un certo periodo – a vendere un determinato prodotto, potremmo avere un ruolo decisivo sul mercato, fino ad imporre il prezzo.

Un caso di scuola é quello del ‘Gatorade’, una bevanda nata a tavolino dallo studio attento dei gusti e dei comportamenti dei consumatori da parte dell’azienda produttrice. La miscela é stata talmente indovinata che, supportata da una campagna promozionale mirata, ha consentito di realizzare un enorme successo.

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Viceversa, quando si entra in un mercato già consolidato, dovremmo proporre un minor prezzo (e allora il nostro fattore di successo si sposterà sulla capacità di produrre a costi più bassi) oppure una migliore qualità. Tipico esempio del primo caso, le compagnie di volo low cost che, entrando in un mercato maturo e declinante come quello del traffico aereo, lo hanno completamente rivitalizzato, di fatto creando un mercato del tutto nuovo. Ritengo che la nascita e l’enorme sviluppo di questo mercato abbia rappresentato un elemento di reale cambiamento nelle abitudini e nella vita delle società occidentali, rendendo possibile a grandi masse di popolazione muoversi e viaggiare.

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Un esempio invece di un nuovo mercato generato da uno vecchio agendo sulla qualità, é tutto il complesso mondo che ruota intorno all’agricoltura e all’alimentare genuino e controllato, dal “chilometro zero” al biologico, dallo slow food alla tutela dell’origine. Si é ritenuto, a ragione, che il consumatore sarebbe stato disposto a pagare di più per avere un prodotto controllato e sicuro. A parte le trovate di marketing (come le farine kamut), in cui la diversità é più fatta percepite che reale, si é aperto un nuovo interessante mercato in cui peraltro i nostri cibi e le nostre bevande sono senz’altro valorizzate.

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In questo contesto, il concetto di ‘mercato’ é quello di cui abbiamo discusso, in termini più generali, in un precedente articolo. L’altro concetto chiave, come si é visto, é quello di ‘prezzo remunerativo’. Il prezzo, dal punto di vista dell’impresa, deve esse tale da remunerare tutti i fattori produttivi impiegati, e generare quindi un adeguato valore aggiunto. In un mercato ‘perfetto’ il prezzo si forma con l’incontro di domanda e offerta. Ma mentre per chi compra é relativamente facile adeguare il prezzo che si é disposti a pagare, per chi vende é necessario rispettare il vincolo del costo di produzione.

Non é sostenibile a lungo la posizione dell’azienda che, pur di stare sul mercato, venda sottocosto, ovvero non riesca a remunerare tutti i fattori produttivi. É qui opportuno ribadire quanto si era già detto parlando di valore aggiunto: se un fattore viene remunerato meno di quanto dovuto (anche questo alla fine é un prezzo di mercato), la posizione dell’azienda é precaria. Si può forse rinunciare al profitto per i primi tempi, ma non possiamo sottopagare i dipendenti o non onorare le scadenze del mutuo.

Allora il concetto di ‘prezzo remunerativo’ ci porta a definire quello di break-even. Il break-even é considerato il livello di produzione e vendite che consente di coprire tutti i costi, fissi e variabili. Non si tratta ancora di un punto di equilibrio, in quanto a questo livello non tutti i fattori produttivi e gli stakeholder sono adeguatamente remunerati: il profitto sicuramente no, ad esempio. Si tratta comunque di un primo indicatore della capacità dell’azienda di stare sul mercato.

Come si vede, il break-even dipende dai due fattori quantità (venduta) e prezzo. Sono due fattori inscindibili: vendere a un prezzo molto alto pochissimi prodotti copre magari i costi variabili ma non quelli fissi, e al contrario vendere anche molti prodotti ma a un prezzo troppo basso rischia di non coprire i costi variabili. Il prezzo non dipende come si diceva all’inizio solo dall’azienda, ma in via prioritaria dai clienti: é sempre la domanda che orienta il mercato, a parte il caso di situazioni di monopolio o oligopolio.

Quindi, se un prodotto o un servizio non riscuote la disponibilità del cliente a pagare almeno un certo prezzo, quel business dovrà essere abbandonato dall’azienda, salvo eccezioni particolari che devono comunque essere temporanee.

Un chiaro esempio di questa affermazione é quello che é successo nell’energia rinnovabile: il prezzo veniva tenuto artificialmente basso da contributi statali e comunitari, per incentivarne l’uso. Una volta finiti i contributi, la domanda di impianti fotovoltaici è drasticamente caduta: al maggior prezzo così determinatosi sul mercato, molti non erano più disponibili a comprare.

Come avrebbe detto il mitico Humphrey, “E’ il mercato, bellezza, e non ci puoi fare niente”

 

LA VARIABILE TEMPO E GLI ALTRI FATTORI DI SUCCESSO

Fra le diverse variabili che possono sancire il successo o l’insuccesso di una start-up, un elemento chiave è senza dubbio il tempo. Quante volte un’idea splendida é arrivata quando ancora il momento non era giusto ed è quindi miseramente naufragata, oppure quando altri l’avevano già sfruttata? Se pensiamo alla vicenda di Leonardo da Vinci, non possiamo fare a meno di stupirci di quante invenzioni la sua fertile mente aveva partorito con secoli di anticipo sul resto dell’umanità: la più formidabile é sicuramente l’aeroplano, che avrebbe reso possibile il sogno dell’uomo di volare.

E su questo Massimo Troisi e Roberto Benigni, nel celebre film “Non ci resta che piangere” (1984), avevano basato la loro geniale favola del viaggio a ritroso nella storia, nel vano tentativo di fermare la scoperta dell’America

Certamente se al tempo di Leonardo qualcuno avesse provato a mettere in produzione una delle sue fantastiche invenzioni, da un punto di vista commerciale sarebbe stato un vero e proprio flop: non c’erano ancora le strutture per utilizzi su larga scala, le materie prime necessarie al funzionamento ma, soprattutto, non esisteva né un mercato pronto a recepire i nuovi prodotti né una domanda da attivare.

L’IDEA NON E’ MAI BUONA O CATTIVA IN SE’

Questo vale per ogni idea di business: l’idea non è mai buona o cattiva in sé, ma giusta o meno in relazione alle due variabili del tempo, di cui ci occupiamo oggi, e dello spazio, ovvero del mercato, di cui parleremo nel prossimo articolo. L’idea di successo deve quindi essere presentata e venduta al momento giusto nel mercato giusto: a dirlo sembra facile, ma in realtà la combinazione vincente dei tre fattori – idea, tempo, mercato – è estremamente rara e la sua probabilità di verificarsi è una misura, ancora solo parziale per la verità, del rischio di impresa nella start-up.

L’altra parte di questa misura, anche questa fattore sicuramente non banale, è data dalla correttezza delle previsioni e delle assunzioni nel business plan strategico.

Quindi una start-up (o un nuovo prodotto) avranno successo se:

  • Il timing del lancio è indovinato;
  • Il mercato scelto è quello giusto;
  • Le previsioni di costi e ricavi sono corrette ed effettivamente rispettate, per cui il business genera ricchezza e non la distrugge (si veda quello che si è detto parlando di valore aggiunto).

Il guaio è che la verifica del rispetto di queste tre condizioni si può avere solo a posteriori, ovvero una volta avviata l’iniziativa. E talvolta, quando se ne ha consapevolezza, è troppo tardi per fermare il business o limitare le perdite.

Occorre allora dotarsi di strumenti che consentano di monitorare, nel durante, l’andamento della start-up o del prodotto: il complesso di questi strumenti – per quanto riguarda l’attendibilità delle previsioni di costi e ricavi – rappresenta il controllo di gestione. Esistono inoltre tecniche di sondaggio e specialisti nelle ricerche di mercato che aiutano a farsi un’idea preventiva tanto sulla tempistica del lancio che sul tipo di mercato scelto, attraverso interviste a campioni di popolazione, analisi di casi simili di successi o insuccessi, test con prototipi, ecc.

Queste tre regole, solo apparentemente ovvie, sono in realtà la base per avviare un’attività di successo. Quante iniziative, anche interessanti o geniali, sono miseramente fallite perché non rispettavano una di queste tre regole? Ciò significa, in altre parole, che anche se abbiamo un’idea che può essere buona, prima di avventurarsi nell’impresa occorre fare queste verifiche, altrimenti si parte già con il piede sbagliato.

Se è vero che il punto di partenza di una “business idea” di successo sta nell’intuizione e nella creatività dell’imprenditore, altrettanto vero è che l’imprenditore da solo, senza un rigoroso ed accurato esame di timing, mercati e possibili processi produttivi, ben difficilmente potrà far nascere un’iniziativa economica che possa durare nel tempo. Se infatti è relativamente facile accendere una fiammata o un fuoco di paglia, ben più difficile è mettere in piedi un’iniziativa che possa durare, e anzi rafforzarsi e consolidarsi nel tempo.

Dunque, ricapitolando: la prima spinta per costituire una start-up o lanciare un nuovo prodotto o entrare in un mercato deve provenire dagli animal sprits di keynesiana memoria: secondo l’economista inglese, questi sono infatti un insieme di forze e motivazioni, tra cui l’intuizione personale e l’ottimismo, che spingono l’imprenditore a ricercare il successo.

animal spirits

 I TRE PERSONAGGI

La spinta imprenditoriale è però condizione necessaria ma non sufficiente per il successo della start-up: essa va, come abbiamo detto, verificata in termini di timing (se il tempo necessario a produrre il bene o prestare il servizio è sufficiente per presentarsi sul mercato), di mercato (se il mercato in cui vogliamo operare è recettivo per il nostro bene o servizio ed è quindi disposto a recepirlo a prezzo remunerativo) e di produzione (se i ricavi che si ritiene di realizzare sono sufficienti a coprire la remunerazione di tutti i fattori produttivi impiegati).

Difficile che una persona sia capace da sola di fare tutte queste cose: accanto al “creativo”, ovvero colui che lancia l’idea, ci deve essere il “commerciale”, ovvero colui che ne verifica la vendibilità, ed anche l’ “organizzatore”, ovvero colui che guida il processo produttivo. La compagine ideale, per un’impresa di piccole o medie dimensioni, è quindi quella composta in prima battuta da queste tre figure professionali, tutte indispensabili alla buona riuscita dell’iniziativa.

qui quo qua

Se uno o più di questi personaggi non sono disponibili, occorrerà reperire la relativa capacità sul mercato arruolando uno specialista come dipendente o facendolo entrare in società. Se più soci si occupano della medesima funzione, abbiamo un primo problema organizzativo: sarà molto difficile farli convivere salvo che non si riescano a delimitare molto bene i rispettivi ambiti (ad esempio, mercati nazionali ed esteri, linee produttive diverse, processo produttivo frazionabile).

Una volta superate con successo queste verifiche e fasi iniziali, siamo ancora al tempo t° della storia della start-up: vedremo nei prossimi articoli qual è il processo razionale per mettere in piedi un’impresa che abbia senso economico. Come si vede, i macrotrends che abbiamo esaminato negli articoli precedenti cominciano ora a prendere corpo e diventare elementi di giudizio per la costituzione e il governo dell’impresa.

 

Copertina: Credit MASSIMO NUCCI 2016 – Fotografo in Siena