Organizzare il Fundraising

fundraising

Un’organizzazione non-profit che decide di ricercare fondi presso terzi, sollecitando donazioni da impiegare nel perseguimento dei propri scopi statutari, non può improvvisare ma deve definire una vera e propria strategia.

Oggi tutti chiedono soldi: dai banchi per le strade che vendono i più svariati prodotti, a chi inonda le caselle di posta elettronica e le cassette delle lettere con richieste di contributi, alle campagne promozionali che talvolta in modo insistente vengono diffuse da radio e televisione.

Si tratta di un vero e proprio mercato in cui le diverse proposte entrano in competizione l’una con l’altra. Gli enti non profit devono stare attenti a non fallire la campagna di raccolta fondi: oltre a non poter svolgere in modo adeguato la loro attività istituzionale, rischiano infatti di incappare in problemi di immagine che potrebbero pregiudicarne la credibilità.

La strategia inizia con la definizione degli obiettivi di raccolta, in termini di frequenza e di importo target.

La frequenza può essere una tantum (ad esempio un unico progetto di natura straordinaria, come potrebbe essere il sostegno di popolazioni colpite da eventi disastrosi), può essere periodica (ad esempio annuale, in corrispondenza della presentazione di progetti e bandi da finanziare, sul tipo di Telethon) oppure continua (per il finanziamento dell’attività istituzionale di grandi organizzazioni come Emergency o AIRC).

Nel caso di raccolta one-off, é meglio non attrezzare una struttura interna, ma appoggiarsi in outsourcing a professionisti esterni, ai quali dovrà essere riconosciuta una certa percentuale dei fondi direttamente raccolti.

Negli altri due casi, invece, la soluzione giusta é quella di investire in risorse umane e creare una struttura dedicata al fund-raising, in quanto occorre tornare a sollecitare periodicamente la donazione, e quindi stabilire con il ‘cliente’ un rapporto continuo e privilegiato, che nel tempo si trasforma in vera e propria partnership.

É buona regola che il donatore possa trovare punti di riferimento stabili nella struttura e un flusso informativo sistematico grazie al quale possa conoscere i risultati ottenuti con il  suo contributo. In tal modo egli diventa a pieno titolo uno stakeholder[1] dell’ente.

Come abbiamo detto, la base per una strategia di raccolta fondi efficace é la piena trasparenza: occorre quindi predisporre con regolarità e chiarezza tutti i documenti che espongono la situazione dell’ente, sia sotto il profilo contabile che gestionale. La comunicazione dovrà anche comprendere i principali aspetti strategici, nonché indicare per i progetti, che siano conclusi o in corso o avviati, lo stato dell’arte e i risultati raggiunti. Quando siamo in presenza di donazioni rilevanti da parte di aziende, previo accordo con le stesse, si dovrà pensare anche a dare adeguato risalto pubblico ai contributi ricevuti.

E’ evidente lo stretto collegamento fra attività di comunicazione e fund-raising, e, di conseguenza, la necessità che le due funzioni siano fortemente coordinate. All’esterno, la fondazione è quello che comunica: il primo passo è sempre quello di una completa trasparenza sui numeri e sulle spese istituzionali sostenute poiché in genere i bilanci non sono pubblicamente disponibili.

Affinché la ricerca di fondi all’esterno sia efficace, è necessario:

  • Individuare chi potrebbe donare
  • Capire quali sono le motivazioni che inducono il donatore a una donazione.

 

Quanto al primo punto, il bacino dei potenziali donatori deve essere segmentato con attenzione, in modo da effettuare sollecitazioni mirate alle categorie e ai soggetti in grado di rispondere positivamente.

Ma il vero fattore di successo è il secondo: capire perché un soggetto dovrebbe elargire parte della sua ricchezza ad un terzo senza apparente o immediata contropartita.

Al di là dell’aspetto fiscale, che a mio avviso può essere un forte moltiplicatore o acceleratore della donazione ma non può mai costituirne la spinta iniziale, il punto vero è che c’è sempre una motivazione personale alla base della scelta filantropica.

I motivi in astratto per cui donare possono essere molteplici: per  qualcuno che si conosce, per avere un impatto positivo sulla propria comunità locale, perché ci si sente fortunati e vogliamo restituire, perché fa sentire bene, perché fa sentire leader, perché rafforza gli ideali o la fede, e così via (si veda, al proposito, l’interessante articolo di J. Koch “Why people donate and what it means for fundraisers”)

Comprendere a fondo i motivi della donazione dà modo di calibrare e personalizzare il messaggio in maniera efficace e, soprattutto, consente di acquisire donatori stabili, in quanto convinti della coerenza dell’attività della fondazione con le proprie motivazioni.

 

 


 

[1] Per stakeholder si intende ogni categoria di persone che hanno un interesse diretto o indiretto nell’attività dell’azienda

https://marcoparlangeli.com/2016/08/02/il-valore-aggiunto-come-concetto-guida/

Annunci

Alla ricerca dei soldi

soldi-raccolta-fondi

Continuiamo a parlare di non-profit. Abbiamo visto nei precedenti articoli come una buona gestione finanziaria sia un fattore di successo per questo tipo di organizzazioni, come del resto per le imprese e anche per le famiglie, e possa permettere loro di svolgere con maggiore efficacia la propria attività istituzionale.

Se una fondazione è “un patrimonio per uno scopo”, e quindi può esistere solo se esiste un seppur minimo elemento patrimoniale, si è visto come spesso il poter contare su un cofinanziamento da parte di terzi consenta di finanziare progetti più ambiziosi e/o sostenerne un maggior numero. Ancora più rilevante l’apporto di fondi di terzi per un’associazione, in cui l’elemento base è invece quello personale, rappresentato dai soci.

L’attività di ricercare fondi di terzi per i propri obiettivi statutari ha quindi un rilievo spesso strategico nella gestione degli enti del terzo settore, e va sotto il nome di fund raising.

Nelle fondazioni più grandi, come nelle associazioni più organizzate, esistono strutture specializzate e focalizzate nella ricerca di fondi da parte di privati o aziende, e spesso vediamo nei mezzi di comunicazione inserzioni pubblicitarie e vere e proprie campagne promozionali per attrarre donazioni e offerte.

In primo luogo, si possono ricercare donazioni sia per un singolo progetto, sia in generale per lo scopo istituzionale dell’ente non profit.

La prima modalità é quella preferita dalle fondazioni erogative, che selezionano i diversi progetti pervenuti in base ai bandi tempo per tempo emanati. In questo caso il soggetto non profit richiedente dovrà predisporre una richiesta completa e circostanziata seguendo le indicazioni contenute nel bando, quanto ai requisiti soggettivi ed oggettivi. Sarà vincente la capacità di realizzare un business plan credibile e ben fatto, con obiettivi il più possibile coincidenti con quelli della fondazione finanziatrice. In questo caso sarà necessario attivare anche altre forme di finanziamento, poiché il grant-maker non copre mai al 100% la spesa prevista.

Per quanto riguarda invece le tipologie di donatori, essi possono essere distinti in due macro categorie, a seconda del regime fiscale:

  • imprese
  • persone fisiche private

 

Le donazioni delle imprese sono deducibili, entro certi limiti quantitativi, dal reddito di impresa, mentre quelle dei privati danno luogo ad una detrazione di imposta del 26%, ma entro limiti massimi molto contenuti a seconda della tipologia di beneficiario, per ogni contribuente e per ogni anno.

 

Le potenzialità di erogazione liberale di un’impresa sono molto maggiori rispetto al privato: intanto i limiti di massima deducibilità sono molto più alti e proporzionati alla dimensione operativa dell’azienda, e soprattutto l’aliquota é molto superiore, ed é pari a quella complessiva sul reddito d’impresa: oltre il 40% della donazione viene infatti pagata dallo Stato.

Ma il beneficio fiscale non può essere l’unica leva per reperire fondi da parte di un ente non-profit che fa fund raising. Fondamentale deve essere la condivisione col potenziale donante della finalità che si intende perseguire, e questo comporta che il mercato debba essere efficacemente segmentato.

Le aziende usano spesso le loro donazioni per finalità di immagine o promozionale, e molto spesso questa é proprio la leva che le spinge a donare, oltre al risparmio fiscale. Si pensi alle società che sponsorizzano grandi interventi di restauro monumentale richiedendo come contropartita l’esposizione di gigantografie pubblicitarie sui ponteggi dei cantieri. Oppure le erogazioni di parte del prezzo di un prodotto in favore di ospedali pediatrici in Italia o all’estero.

Nel caso dei privati, é invece nettamente prevalente la ‘consonanza ideale’ e la spinta solidaristica, soprattutto nelle società di matrice cattolica come la nostra. Diversa é invece la spinta etica prevalente nei paesi protestanti, in cui la filantropia é considerata una sorta di restituzione alla società della ricchezza generata.

In tutti i casi condizione indispensabile per un’efficace azione di fund raising é la trasparenza assoluta dei bilanci e dei meccanismi di governance, quella che con termine anglosassone si chiama accountability. Chi dona, sia esso impresa o privato, vuole la certezza che i suoi soldi siano utilizzati in modo congruo e finalizzati allo scopo di utilità sociale dichiarato.

Questo é un aspetto non sempre adeguatamente considerato da chi cerca di ottenere donazioni, ma é la base per ogni efficace campagna di raccolta fondi.

Ci sono alcune  informazioni minime che vanno fornite quando si chiedono soldi:

  • come si ha intenzione di spenderli;
  • come sono state spese in passato le risorse;
  • da dove provengono i fondi;
  • come sono suddivise le spese fra spese di funzionamento (personale, spese generali, ecc) e spese direttamente connesse allo scopo di utilità sociale;
  • quali sono i risultati conseguiti e quelli previsti;
  • quali controlli sono previsti sull’attività e di quali strumenti si dispone;
  • chi gestisce l’ente (CEO, componenti del CDA) e che track record (ovvero quali esperienze professionali e risultati raggiunti) ha nel settore.

 

In genere l’organizzazione che decide di intraprendere un’attività strutturata di fund raising, predispone un “year book” nel quale, oltre alla mission dell’ente, sono descritti i progetti realizzati con i risultati conseguiti, i progetti avviati o quelli che si intendono intraprendere, gli organi e i meccanismi di governance, i principali dati di bilancio.

Nel prossimo articolo vedremo come si può intraprendere un’attività strutturata ed efficace di raccolta fondi da parte di un ente non-profit.

Gestire una fondazione grant-making

 grant making foundation.jpeg

Come abbiamo visto nel precedente articolo, la finanza di una fondazione operativa non è molto diversa, nella sostanza, da quella di un’azienda di produzione: essa deve assicurare la “benzina” necessaria a far partire e far marciare la macchina del progetto.

Per una fondazione erogativa, la cui attività si sostanzia in gestione del patrimonio, valutazione dei progetti, erogazione dei finanziamenti, le funzioni strategiche sono invece:

  • Definizione dell’asset allocation strategica, di quella tattica[1] e monitoraggio degli investimenti in modo da ottenere il maggior flusso di reddito per un dato livello di rischio;
  • Valutazione dei progetti ricevuti sia attraverso l’emissione di bandi (call for application) che con modalità diverse, in modo da garantire trasparenza delle decisioni ed efficacia nella ripartizione delle risorse fra i diversi progetti;
  • Controllo sia del rischio sul portafoglio (risk management) che sull’esecuzione dei progetti finanziati e sui risultati da questi raggiunti

 

Da questo discende che le professionalità specifiche di cui la fondazione si dovrà avvalere saranno essenzialmente quelle di gestione degli aspetti finanziari e di valutazione dei progetti e che i modelli organizzativi dovranno presentare comunque una divisione finanziaria/amministrativa, una struttura di risk management[2], una funzione di valutazione dei progetti e una di controllo operativo.

La fondazione riceve progetti da finanziare, in genere sulla base di un bando (call per application), una volta definito l’ammontare di risorse disponibili per l’attività erogativa in un determinato periodo, sulla base di redditi già conseguiti ed accertati.

Questo aspetto è decisivo: si devono erogare sempre risorse “a consuntivo” e mai “a preventivo”: il rischio è di erogare patrimonio anziché reddito. Dunque la sequenza corretta è:

gestione del patrimonio –> conseguimento del reddito –> definizione dell’importo erogabile –> scelta dei progetti da finanziare –> erogazione

Naturalmente la strategia sta a monte di questo processo, e la sua sequenza è:

identificazione dei bisogni –> definizione dei target di erogazione sulla base del patrimonio disponibile –> scelta dell’asset allocation sulla base del profilo di rischio –> gestione tattica del patrimonio

In tutto questo processo, centrale è la corretta definizione del rischio – rendimento. Infatti porsi un obiettivo di rischio troppo alto può far incorrere in perdite che possono ridurre il patrimonio, ma un obiettivo troppo basso può essere subottimale, generando redditi troppo bassi e obbligando così la fondazione a una minore attività istituzionale per l’interesse comune.

 

A ben vedere, si tratta della stessa problematica che si pone all’investitore privato, quando si trova a definire la propria asset allocation con le modalità che abbiamo visto in dettaglio.

Anche le successive fasi della gestione (asset allocation tattica, monitoraggio) assumono importanza e rilievo.

In particolare, dovrà essere costantemente verificato lo scostamento della performance (risultato effettivo della gestione) rispetto al benchmark (obiettivo di rendimento). Disallineamenti ripetuti e persistenti mettono ovviamente in crisi la strategia della fondazione e non sono accettabili, anche se non dovrebbero pregiudicare la sopravvivenza dell’ente, salvo distruzioni di patrimonio non recuperabili.

Questo é il motivo per cui, in un ente come la fondazione, non si può parlare di “appetito per il rischio”, anzi perdite patrimoniali andrebbero escluse o drasticamente limitate  in via quasi automatica, con strumenti tipo stop-loss che danno luogo a vendite immediate qualora un determinato asset scenda sotto un certo valore.

Analogamente sono da osservare tutti gli accorgimenti di normale prudenza, fra i quali la diversificazione del rischio, in termini di limitazione di concentrazione (per titoli, settori, paesi, valute, ecc.) e soprattutto l’indebitamento, tendenzialmente da evitare ove non ci siano flussi stabili in entrata.

 

 


[1] “..nella gestione dei portafogli finanziari, si distingue una asset allocation strategica da una asset allocation tattica. La prima é la combinazione delle classi di investimento (immobili, azioni, obbligazioni, valute, liquidità, derivati) che meglio consente di realizzare l’obiettivo a medio-lungo termine, il quale si esprime in termini di redditività e rischio. La seconda é quella che consente di muoversi rapidamente sul mercato in modo da sfruttare al massimo le opportunità del momento” (dall’articolo “Strategia, tattica e la lezione di Sun Tzu” pubblicato in questo blog il  12/7/2016 (https://wordpress.com/post/marcoparlangeli.com/164)

 

[2] La gestione del rischio (risk management) è il processo mediante il quale si misura o si stima il rischio e successivamente si sviluppano delle strategie per governarlo

Il patrimonio delle organizzazioni non-profit

donations.jpg

Dopo aver parlato a lungo di finanza per le famiglie, torniamo ad occuparci di organizzazioni non-profit, ovvero di fondazioni e associazioni che hanno come finalità esclusiva il perseguimento di obiettivi di interesse generale, quelli che potremmo definire orientati al “bene comune”.

 

In particolare, vediamo come queste entità dovrebbero gestire il loro patrimonio non per ottenere un profitto maggiore (finalità delle persone fisiche e delle aziende commerciali), ma per dotarsi degli strumenti necessari alla loro specifica attività di interesse collettivo. Un primo inquadramento di questo tipo di soggetti si può trovare in un mio precedente post.

Cerchiamo di entrare nel dettaglio della gestione di patrimonio (asset management): vedremo come i criteri di efficienza e prudenza che abbiamo suggerito per l’investitore razionale siano sostanzialmente gli stessi anche per chi amministra organizzazioni non-profit. D’altra parte, anche il regime fiscale è lo stesso per cui una serie di conclusioni a cui siamo giunti nella mini-guida sull’investimento responsabile pubblicata in questo blog, è sicuramente estendibile anche al terzo settore.

Parliamo prevalentemente di fondazioni, patrimonio per uno scopo, in cui elemento caratterizzante è soprattutto il patrimonio. Le fondazioni possono essere distinte, come abbiamo visto nell’articolo sopra citato, in operative (la cui attività si sostanzia nella gestione diretta dei progetti) ed erogative (che invece si occupano di gestione del patrimonio, valutazione dei progetti, erogazione dei finanziamenti).

Diverse le tipologie operative delle due categorie, ovviamente diverse le modalità di gestione del patrimonio. Vediamole un po’ più da vicino.

 

LE FONDAZIONI OPERATIVE

Le funzioni svolte da questo tipo di fondazioni, per loro natura più vicine al modello operativo delle imprese, sono:

  • Management di tipo aziendale su ogni progetto gestito, ivi incluso l’aspetto di reperimento e gestione dei finanziamenti (fund raising), di gestione del personale e di rendicontazione;
  • Coordinamento amministrativo e finanziario fra i diversi progetti.

fundraising

 

Il patrimonio deve quindi servire a reperire le risorse per consentire l’avvio e il funzionamento dei singoli progetti, laddove i fondi raccolti da terzi non siano sufficienti. Si tratta di una funzione molto delicata che, se non svolta in modo efficiente, può pregiudicare il singolo progetto fino a farlo fallire ma anche, per una sorta di effetto domino originato dal track-record negativo, rendere molto difficile raccogliere risorse per gli altri progetti.

Siccome i progetti sono generalmente pluriennali, occorrerà un’accurata attività di pianificazione strategica e programmazione dei flussi finanziari per almeno 3 anni, fermo restando che per i progetti di durata eccedente deve comunque essere assicurata una dotazione di riserva in grado di compensare l’eventuale mancanza non prevista di fondi di terzi o di ricavi accessori generati dall’attività.

La pianificazione parte dalla previsione dei costi del progetto suddivisa nei primi tre anni di vita. Ad essi si contrappongono le risorse su cui il progetto può contare, sostanzialmente fondi raccolti da terzi e/o ricavi accessori generati dal progetto.

 

La differenza fra i due valori evidenzia il fabbisogno economico per quel progetto, che presumibilmente graverà sul patrimonio della fondazione. Per passare da questo al fabbisogno finanziario, il dato che interessa, occorre considerare la scansione temporale dei flussi. Mentre è prevedibile che i costi si manifesteranno subito, specie quelli di impianto, i ricavi potrebbero dare luogo ad entrate solo dopo un certo tempo: sia perché spesso i cofinanziatori – una volta approvato il progetto – richiedono comunque la dimostrazione della spesa per erogare il finanziamento; sia perché i ricavi accessori seguono il “processo produttivo”.

Il patrimonio dovrà essere allora gestito in modo da generare, con la scansione temporale dei flussi finanziari previsti, redditi in corrispondenza al fabbisogno stimato.

Si tratta di un tipo di gestione finanziaria molto vicino a quello dell’azienda di produzione, così come vicina all’attività di impresa è quella di un’azienda operativa: si pensi alla gestione di un ospedale, di una scuola, di un museo.

Le professionalità richieste, in questo caso, sono quindi analoghe a quelle di un direttore finanziario (Chief Financial Officer, CFO) e degli addetti al reparto amministrazione e controllo di un’azienda. Da notare che la copertura del fabbisogno può essere costituita da risorse proprie (redditi di patrimonio) ma anche da leva finanziaria (debiti bancari), attivabile ponendo a garanzia dei prestiti il patrimonio della fondazione dedicato al progetto.

Si tratta di gestione “a valori assoluti” ovvero calcolata in quantità di Euro: non importa sapere quale percentuale di rendimento può garantire un determinato impiego di patrimonio, ma quale investimento può generare i flussi di reddito necessari. L’elemento “certezza” ha qui un rilievo strategico, molto più che per una fondazione erogativa, in cui se si realizza un buon investimento percentuale si potrà erogare di più, se invece le cose vanno male si finanzieranno meno progetti. Per una fondazione operativa restare a corto di liquidità può significare non pagare gli stipendi o non essere in grado di curare malati già ricoverati o di terminare un anno scolastico già iniziato.

Nel prossimo articolo esamineremo il caso della fondazione erogativa, che come vedremo ha caratteristiche molto diverse