Come gestire il non-profit

hands open

 

Nella gestione delle organizzazioni non-profit (ONP) molti degli argomenti che abbiamo trattato nei precedenti articoli del blog assumono rilievo operativo: sia la gestione aziendale e tutti gli aspetti di management, sia la gestione dei patrimoni in ottica finanziaria. Per questo, dopo l’inquadramento generale del terzo settore che abbiamo fatto nell’articolo dello scorso 27 luglio, può essere interessante entrare più nello specifico.

 

Una ONP è caratterizzata dallo scopo sociale, ovvero dalla sua ragione di esistere che riguarda sempre interessi comuni, di pubblica utilità e mai il perseguimento di un profitto privato, tipico invece delle imprese e degli enti commerciali. Tuttavia gli strumenti di cui dispone sono gli stessi di un’azienda di produzione, ovvero quei fattori produttivi di cui abbiamo a lungo parlato nei precedenti articoli[1]. Ad essi, però, si aggiunge una componente del tutto particolare e di rilevanza notevole: la motivazione etica e lo slancio ideale che deve accomunare tutti gli stakeholder [2] della ONP, alcuni dei quali donano la loro attività (i volontari) o i loro beni per agevolare il raggiungimento degli obiettivi.

Questo non rende però meno importante o strategica la necessità di una gestione efficiente, come in ogni azienda che si rispetti. L’ONP opera comunque nel mercato, nuota in quello stesso mare in cui vivono le imprese e per molti aspetti si trova a competere con esse: basti pensare al mercato del lavoro (dovrà comunque acquisire professionalità adeguate), al mercato dei capitali (in cui investirà il suo patrimonio o magari dovrà reperire finanziamenti), alle tasse che deve pagare.

 

In alcuni casi esercita una vera e propria attività commerciale, anche se “accessoria” o “strumentale” rispetto alla finalità di interesse comune. E d’altra parte quanto più dimostrerà di sapere utilizzare bene le risorse di cui dispone, tanto più riuscirà ad attrarre donazioni o volontari: chiunque preferisce donare soldi o tempo libero a chi meglio riesce a realizzare quegli scopi che gli interessano.

È evidente che una organizzazione non profit deve utilizzare gli strumenti di cui dispone, in primo luogo persone e capitali, con la stessa efficienza di un’azienda, tanto più in un contesto come quello attuale in cui il terzo settore si trova a intercettare quote crescenti di PIL e a gestire interi settori di attività un tempo riservati agli enti pubblici (sanità, istruzione, welfare, ecc.)[3]. Detto questo, le modalità di gestione della stessa sono diverse a seconda della tipologia di ente e dellattività svolta nel concreto.

 

 

LE TIPOLOGIE DI ORGANIZZAZIONI NON-PROFIT

Le ONP infatti si dividono in primo luogo, in associazioni e fondazioni: le prime hanno come elemento caratterizzante le persone, le seconde il patrimonio.

Le fondazioni, a loro volta, sono suddivise in erogative, ovvero quelle che finanziano progetti di altri, e operative, quelle cioè che gestiscono direttamente e in prima persona iniziative e progetti.

 

Abbiamo quindi, a grandi linee, almeno tre tipologie di ONP:

  • Le associazioni
  • Le fondazioni erogative (grant making foundations)
  • Le fondazioni operative (operative foundations)

 

Concentrandoci sulle fondazioni, l’elemento di distinzione importante tra le due tipologie, sotto il profilo gestionale, è lentità del patrimonio disponibile (endowment).

Tipicamente, le fondazioni erogative dispongono di un patrimonio rilevante, costituito dalla dotazione iniziale del fondatore e dalle donazioni acquisite nel tempo, dal cui investimento si ottengono i redditi necessari per l’attività corrente. Le fondazioni operative, invece, gestiscono direttamente progetti il cui finanziamento è parte importante della gestione (fund raising, ovvero reperimento di mezzi finanziari). Ovviamente si tratta di classificazioni generiche e per lo più teoriche, in realtà esistono enti che si pongono a livelli intermedi o nei quali più caratteristiche coesistono.

 

In Italia ultimamente vanno molto di moda le cosiddette “fondazioni di partecipazione”, con dotazione patrimoniale minima ma caratterizzate da più soggetti fondatori che comunque si rendono responsabili dello svolgimento dell’attività, attraverso il versamento periodico di quote e la partecipazione alla governance dell’ente. Altro esempio di categoria intermedia sono le cosiddette “fondazioni a base associativa” fra le fondazioni bancarie italiane, in cui il massimo organo di governo è l’assemblea dei soci, esattamente come nelle associazioni.

 

Fatte queste precisazioni, la ripartizione fra fondazioni erogative e fondazioni operative, seppure spesso meramente teorica, è tuttavia utile per quanto riguarda gli aspetti gestionali, di cui ci occupiamo e che le rendono simili, da un punto di vista operativo, alle aziende. Le problematiche gestionali, in molti casi, sono anche le stesse della gestione finanziaria dei patrimoni.

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La più grande fondazione grant making del mondo è la Bill & Melinda Gates Foundation, con sede a Seattle, che beneficia di gran parte dell’immensa ricchezza accumulata dal fondatore della Microsoft: al 2015 aveva infatti un patrimonio netto di 32,8 miliardi di dollari e nel corso dell’anno ha erogato 6,1 miliardi (erano 4,8 l’anno precedente) per finanziare alcune migliaia di progetti.

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La maggiore fondazione operative è invece la Ford Foundation, con sede a New York, fondata nel 1936 da Edsel Ford – della famiglia del fondatore della nota casa automobilistica – con una dotazione iniziale di 25.000 dollari. Gestisce oggi direttamente migliaia di progetti in tutte le aree del mondo, anche attraverso una estesa rete di uffici e filiali.

 

 

ELEMENTI CHIAVE PER UNA GESTIONE EFFICIENTE

 

Quali sono, dunque, gli elementi chiave per una efficiente gestione nei due casi?

Per una fondazione erogativa, la cui attività si sostanzia in gestione del patrimonio, valutazione dei progetti, erogazione dei finanziamenti:

  • Definizione dell’asset allocation strategica, di quella tattica[4] e monitoraggio degli investimenti in modo da ottenere il maggior flusso di reddito per un dato livello di rischio;
  • Valutazione dei progetti ricevuti sia attraverso l’emissione di bandi (call for application) che con modalità diverse, in modo da garantire trasparenza delle decisioni ed efficacia nella ripartizione delle risorse fra i diversi progetti;
  • Controllo sia del rischio sul portafoglio (risk management) che sull’esecuzione dei progetti finanziati e sui risultati da questi raggiunti

Da questo discende che le professionalità specifiche di cui la fondazione si dovrà avvalere saranno essenzialmente quelle di gestione degli aspetti finanziari e di valutazione dei progetti e che i modelli organizzativi dovranno presentare comunque una divisione finanziaria/amministrativa, una funzione di valutazione dei progetti e una di controllo operativo.

 

Per una fondazione operativa, la cui attività si sostanzia nella gestione diretta dei progetti:

  • Management di tipo aziendale su ogni progetto gestito, ivi incluso l’aspetto di reperimento e gestione dei finanziamenti (fund raising), di gestione del personale e di rendicontazione;
  • Coordinamento amministrativo e finanziario fra i diversi progetti.

Da questo discende che le professionalità di cui la fondazione si dovrà avvalere saranno essenzialmente quelle di project management (molto simile alla gestione di un’azienda) e che i modelli organizzativi saranno articolati in tante divisioni quanti sono i settori di intervento o i progetti gestiti e dovranno presentare comunque una divisione amministrativa di coordinamento.

 

In conclusione, la gestione di una ONP non ha caratteristiche molto diverse da quelle di una azienda produttiva: a seconda della tipologia dell’ente e dell’attività svolta, cambiano i modelli organizzativi da adottare, i fattori chiave di successo e le professionalità decisive.

 


 

[1] Per fattori produttivi si intendono i mezzi a disposizione dell’impresa per produrre beni o prestare servizi, tipicamente terra, lavoro e capitale, ma come abbiamo visto (articolo “Il valore aggiunto come concetto guida” pubblicato in questo blog il 2/8/2016) anche pubblica amministrazione e attività imprenditoriale).

[2] Per stakeholder si intende qualunque categoria di soggetti interessati, in via diretta o indiretta, all’attività di un’azienda, come ad esempio azionisti, dipendenti, finanziatori, fornitori, clienti, ecc. (si veda ancora l’articolo citato alla nota precedente).

[3] Si veda, al proposito, quanto scritto nel precedente articolo “Il non-profit gestito con i criteri di un’azienda” pubblicato in questo blog il 27/7/2016.

[4] “..nella gestione dei portafogli finanziari, si distingue una asset allocation strategica da una asset allocation tattica. La prima é la combinazione delle classi di investimento (immobili, azioni, obbligazioni, valute, liquidità, derivati) che meglio consente di realizzare l’obiettivo a medio-lungo termine, il quale si esprime in termini di redditività e rischio. La seconda é quella che consente di muoversi rapidamente sul mercato in modo da sfruttare al massimo le opportunità del momento” (dall’articolo “Strategia, tattica e la lezione di Sun Tzu” pubblicato in questo blog il  12/7/2016)

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Un pensiero su “Come gestire il non-profit

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