Il portafoglio delle famiglie: come non rimetterci!

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Una volta che il nostro risparmiatore ha definito con chiarezza la propria situazione patrimoniale, la propensione al rischio e gli obiettivi che vuole realizzare con le risorse da investire, siamo pronti per costruire (o adattare) il portafoglio.

 

LA RISERVA DI LIQUIDITA

Un’ultima informazione riguarda la parte di patrimonio da tenere liquida, ovvero non investita, in forma di contanti o, meglio, di deposito bancario a vista, cioè prelevabile in ogni momento. La parte liquida ha quindi la caratteristica di essere sostanzialmente priva di rischio e di rendimento. In realtà abbiamo visto che una certa componente di rischio esiste sempre (rischio di fallimento della banca in cui è depositata, di furto dei contanti, di perdita di valore per l’inflazione), ma per semplicità consideriamo la cassa sicura.

La riserva di liquidità serve a fornire le risorse per le spese correnti e per le spese che abbiamo in programma a breve, ma anche per avere a disposizione munizioni da poter impiegare in modo redditizio se ci fossero buone opportunità di acquisto o aumenti improvvisi di tassi di interesse (nel qual caso il valore dei titoli diminuirebbe). Potremmo così sia evitare di tenere in portafoglio titoli che rendono meno del mercato, sia comprare a prezzo ridotto titoli che produrranno reddito maggiore.

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IL RISCHIO E’ UN LUSSO PER RICCHI

Fino a poco tempo fa i depositi venivano remunerati: oggi lo sono solo quelli a scadenza, ovvero che si possono ritirare senza penalità solo dopo un certo periodo di tempo. Inoltre esistono molti titoli che, grazie al fatto di avere un ampio mercato e di essere quotati e scambiati in grandi volumi tutti i giorni, possono essere venduti e liquidati nell’arco di due giorni: in questo caso, però, non è possibile sapere con certezza in anticipo a quale prezzo potranno essere venduti, in quanto il loro prezzo di mercato si forma ogni giorno in base alla domanda e all’offerta. E’ quindi possibile che andando a vendere quei titoli si possa incorrere in perdite, ovvero incassare meno di quanto abbiamo pagato.

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Consideriamo dunque come liquidità solo la parte di patrimonio mantenuta disponibile in forma di contanti (“sotto il materasso”) o di deposito bancario. Bisogna dire che in tempi come quelli di oggi, con bassi tassi di interesse (in alcuni casi addirittura negativi) ed elevata volatilità, già avere la certezza di poter riavere il capitale senza perdite può essere considerato un risultato non disprezzabile e tutt’altro che scontato: le polizze vita cosiddette “a capitale garantito” offerte da molte compagnie assicuratrici, che prima garantivano un rendimento minimo, basso ma positivo, oggi tendono a garantire la semplice restituzione integrale del capitale.

Non a caso questo tipo di prodotti stanno incontrando un buon successo: male che vada l’investitore ha comunque la sicurezza di recuperare il capitale e, se le cose vanno bene (aumento dei tassi, buona performance del gestore), può comunque ottenere un reddito più o meno “di mercato”.

A questo punto credo che la prima regola per un risparmiatore che possiede un patrimonio piccolo o medio sia quella di non rimetterci: meglio la certezza di non perdere che la possibilità di guadagnare qualcosa in più ma anche di perdere. Un esempio numerico può dare l’idea di quello che dico: in un patrimonio di 50.000 €, decidiamo di investire in 5 titoli con quote destinate a ciascun titolo di 10.000 € (vedremo dopo l’aspetto della diversificazione del rischio). Con tassi medi netti (che possiamo considerare soddisfacenti) del 3%, otterremmo da ciascun titolo un rendimento di 300 € all’anno. Se volessimo ottenere da un titolo un rendimento maggiore (supponiamo il 5% netto), potremmo cercare un titolo certamente più rischioso e a scadenza più lunga che ci consente di avere una cedola, ovvero un interesse, di quel livello. Se tutto va bene, avremmo guadagnato 200 € in più, ma potremmo in quell’anno anche perdere tutti i 10.000 € (se l’emittente fallisce) oppure perdere la cedola (se l’emittente non riesce a pagare gli interessi) o, se i tassi dovessero aumentare dell’1% e noi avessimo bisogno di quel capitale, perdere parte del capitale per aver dovuto vendere sotto costo.

La domanda da farsi quindi è: vale la pena sottoporsi a questo livello di rischio per 200 € all’anno? Ovviamente ognuno, a seconda della sua propensione al rischio, darà una risposta diversa. Ma perdere 10.000 € di valore su 50.000 di capitale ha un impatto certamente molto superiore che perdere la stessa cifra su 100.000 o 500.000 €. Ciò significa che quanto più piccolo è il capitale disponibile, tanto più prudente deve essere l’investimento. Il rischio è un lusso che solo i ricchi si possono permettere.

Se chi ha sottoscritto i titoli subordinati delle banche in default avesse fatto questi semplici ragionamenti e questi calcoli elementari, avrebbe certamente evitato di correre quel rischio. Ovviamente c’è un problema grande di percezione del rischio, ovvero di informazioni disponibili. Gli obbligazionisti di Banca Etruria e similari non sapevano di correre quel rischio, ma credevano di avere in mano titoli sicuri. Ma allora perché hanno comprato quei titoli? Perché si sono fatti ingolosire da cedole (leggermente) superiori a quelle correnti. Va sempre tenuto presente che se c’è un tasso più alto, anche il rischio è più alto.

Mettiamola così: se proprio vogliamo avere rendimenti superiori ma limitare il rischio a un importo che non ci travolga, definiamo un plafond (un importo massimo) del nostro capitale che nella peggiore delle ipotesi potremmo anche permetterci di perdere: nell’ipotesi fatta sopra, diciamo un plafond di 5.000 € da destinare ad investimenti più rischiosi. Il rendimento addizionale che ci potremmo attendere non sarà grandissimo (nel nostro caso 100 € all’anno), ma sarà bilanciato da un rischio razionale e sostenibile.

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Un approccio razionale e di buon senso alla costruzione di un portafoglio finanziario efficiente può quindi essere quello che, dopo avere individuato il profilo dell’investitore ed esplicitato i suoi bisogni, definisce una congrua riserva di liquidità (in genere non superiore al 20% del patrimonio) e una quota da riservare ad investimenti ad alto rendimento (i cosiddetti high yield), che a seconda della propensione individuale, dovrebbe attestarsi fra il 10 e il 15%.

La scelta degli investimenti

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Scegliere come investire un patrimonio non è un’operazione facile. Questo vale sia per i patrimoni privati, grandi o piccoli che siano, sia per quelli di un’organizzazione non profit, tipicamente una fondazione, dove il patrimonio rappresenta lo strumento attraverso il quale realizzare il proprio scopo.

I criteri e il metodo da seguire, nei due casi, sono piuttosto simili. Anche fiscalmente, peraltro, le due categorie (tanto i patrimoni privati che quelli delle organizzazioni non-profit) hanno lo stesso trattamento, quello cioè riservato agli “enti non commerciali”, in cui vengono tassati i singoli redditi. Al contrario, in quello delle imprese vige il principio  della tassazione del reddito di esercizio, composto di costi e ricavi originati dall’attività produttiva.

Consigliare un risparmiatore su come investire le proprie disponibilità richiede quindi in primo luogo una buona conoscenza del soggetto, del suo patrimonio complessivo (quindi di tutte le attività, incluso immobili, beni rifugio, ecc e di tutte le passività), del reddito che percepisce, dei suoi impegni e dei programmi di spesa, della sua propensione al rischio. Solo con queste condizioni ha senso individuare la migliore scelta, in quel momento, per impiegare disponibilità che si vogliano investire. Chiedere semplicemente cosa si può comprare con 100.000 euro liquide senza fornire queste indicazioni porta a soluzioni non ottimali ed espone a brutte sorprese, specie quando si ha di fronte qualcuno che ha un interesse specifico a vendere particolari prodotti. Non è un caso che gli esempi di consulenza in mala fede abbondino.

Non esistono infatti titoli buoni per tutti in qualunque momento: altrimenti nel mercato ci sarebbe una sola specie di titolo e non la molteplicità che invece si trova. Ogni risparmiatore ha una composizione ottimale del proprio portafoglio diversa dall’altro e in evoluzione nel tempo. Vediamo allora oggi come si costruisce per una famiglia un buon portafoglio,  ovvero come si allocano le risorse disponibili fra le diverse attività o forme di impiego (questo procedimento si chiama asset allocation). Negli articoli successivi vedremo, invece, come si gestisce un patrimonio finanziario per una fondazione.

 

COME SI COSTRUISCE IL MIGLIOR PORTAFOGLIO PER UNA FAMIGLIA

 

Guadagnare soldi è difficile e faticoso, mentre perderli con investimenti sbagliati è estremamente facile e rapido. Spesso, giustamente, visitiamo molti negozi per acquistare un vestito da qualche centinaia di euro e impieghiamo molti giorni per decidere quale automobile acquistare e dove; invece per investire qualche migliaia di euro dedichiamo pochi minuti ad una fugace chiacchierata con il consulente o con l’impiegato di banca. E magari risparmiamo pochi euro negli acquisti per dilapidarne molti con prodotti sbagliati.

 

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Il primo consiglio è quindi quello di partecipare attivamente alle scelte finanziarie, non disinteressarsi dei propri investimenti, ma sforzarsi di capire e soprattutto seguire l’andamento dell’investimento. Costa fatica ma va fatto, altrimenti bisogna mettere in conto l’eventualità di prendere dolorose cantonate.

 

In secondo luogo occorre avere chiari i propri obiettivi, almeno in termini generali, ed i propri impegni e programmi di spesa rispetto ai redditi di cui disponiamo. Avere una certa cifra disponibile oggi, ad esempio, è molto diverso se vogliamo comprare una casa in futuro oppure garantirsi una rendita costante o se dobbiamo rimborsare un debito. Avere quella stessa somma se lavoriamo e percepiamo un reddito oppure se, al contrario, da essa dobbiamo ricavare i mezzi di sussistenza è certamente molto diverso. Una somma disponibile a 30 anni con una fonte di reddito sicuro ha una valenza diversa dalla stessa somma posseduta a 70 anni.

Sembrano banalità, ma è dalle cose semplici che si deve partire per fare le scelte giuste.

 

E’ fondamentale inoltre avere un quadro completo di tutte le attività e passività della famiglia come immobili di residenza o per investimento, polizze assicurative sulla vita, beni rifugio (metalli preziosi), e vanno tenuti in considerazione gli impegni di spesa una tantum o ricorrenti quali prestiti e anticipi da rimborsare, mutui in ammortamento, fabbisogno per spese correnti e tasse ed eventuali imprevisti.

 

E’ infine, decisiva, la propensione al rischio ovvero capire quanto si è disposti a rischiare di perdere il capitale o gli interessi per avere un maggiore rendimento: non è possibile avere basso rischio e rendimento elevato. Questa è forse la parte più difficile di tutta l’attività preparatoria all’investimento, perché difficilmente misurabile. I teorici più evoluti, in realtà, sono in grado di quantificare la propensione al rischio in maniera molto suggestiva, ma io credo che sia sufficiente una buona riflessione qualitativa e magari un confronto con un esperto che, attraverso una serie di domande ed esempi mirati, potrà rendersi conto di quale livello di rischio il nostro risparmiatore è disposto ad assumere.

 

Non esistono investimenti privi di rischio, questo è bene averlo chiaro. Neanche i titoli di stato, un tempo ritenuti a rischio zero, sono esenti dalla probabilità di perdita, come hanno dimostrato recenti default di stati sovrani. Anche il denaro contante depositato in banca e tenuto liquido è esposto alla probabilità che la banca fallisca, pur essendo comunque presente una garanzia del Fondo Interbancario di Tutela dei Depositi fino a saldi di 100.000. Del resto, però, anche le banconote sotto il materasso (a parte il rischio di furto) perdono valore quando ci si trova in un periodo di forte inflazione.

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Una volta disegnato quindi un profilo preciso del nostro risparmiatore, con la risposta a tutte le domande che abbiamo visto, siamo già a buon punto: come dicevano i vecchi barbieri, “barba insaponata è mezza fatta”. Ora (magari non da soli) siamo in grado di formulare la famosa domanda su come investire le disponibilità. Ci possiamo anche rendere conto che, prima di fare nuovi acquisti, conviene ottimizzare il portafoglio già esistente, magari vendere qualcosa o disinvestire. Ma in generale, a questo punto, possiamo passare alla fase successiva, quella della scelta dell’investimento o dell’asset allocation.

Un po’ come fare la spesa al supermercato: prima si guarda cosa c’è in casa e cosa manca, poi si fa la lista e, solo dopo, si compra.

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Come gestire il non-profit

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Nella gestione delle organizzazioni non-profit (ONP) molti degli argomenti che abbiamo trattato nei precedenti articoli del blog assumono rilievo operativo: sia la gestione aziendale e tutti gli aspetti di management, sia la gestione dei patrimoni in ottica finanziaria. Per questo, dopo l’inquadramento generale del terzo settore che abbiamo fatto nell’articolo dello scorso 27 luglio, può essere interessante entrare più nello specifico.

 

Una ONP è caratterizzata dallo scopo sociale, ovvero dalla sua ragione di esistere che riguarda sempre interessi comuni, di pubblica utilità e mai il perseguimento di un profitto privato, tipico invece delle imprese e degli enti commerciali. Tuttavia gli strumenti di cui dispone sono gli stessi di un’azienda di produzione, ovvero quei fattori produttivi di cui abbiamo a lungo parlato nei precedenti articoli[1]. Ad essi, però, si aggiunge una componente del tutto particolare e di rilevanza notevole: la motivazione etica e lo slancio ideale che deve accomunare tutti gli stakeholder [2] della ONP, alcuni dei quali donano la loro attività (i volontari) o i loro beni per agevolare il raggiungimento degli obiettivi.

Questo non rende però meno importante o strategica la necessità di una gestione efficiente, come in ogni azienda che si rispetti. L’ONP opera comunque nel mercato, nuota in quello stesso mare in cui vivono le imprese e per molti aspetti si trova a competere con esse: basti pensare al mercato del lavoro (dovrà comunque acquisire professionalità adeguate), al mercato dei capitali (in cui investirà il suo patrimonio o magari dovrà reperire finanziamenti), alle tasse che deve pagare.

 

In alcuni casi esercita una vera e propria attività commerciale, anche se “accessoria” o “strumentale” rispetto alla finalità di interesse comune. E d’altra parte quanto più dimostrerà di sapere utilizzare bene le risorse di cui dispone, tanto più riuscirà ad attrarre donazioni o volontari: chiunque preferisce donare soldi o tempo libero a chi meglio riesce a realizzare quegli scopi che gli interessano.

È evidente che una organizzazione non profit deve utilizzare gli strumenti di cui dispone, in primo luogo persone e capitali, con la stessa efficienza di un’azienda, tanto più in un contesto come quello attuale in cui il terzo settore si trova a intercettare quote crescenti di PIL e a gestire interi settori di attività un tempo riservati agli enti pubblici (sanità, istruzione, welfare, ecc.)[3]. Detto questo, le modalità di gestione della stessa sono diverse a seconda della tipologia di ente e dellattività svolta nel concreto.

 

 

LE TIPOLOGIE DI ORGANIZZAZIONI NON-PROFIT

Le ONP infatti si dividono in primo luogo, in associazioni e fondazioni: le prime hanno come elemento caratterizzante le persone, le seconde il patrimonio.

Le fondazioni, a loro volta, sono suddivise in erogative, ovvero quelle che finanziano progetti di altri, e operative, quelle cioè che gestiscono direttamente e in prima persona iniziative e progetti.

 

Abbiamo quindi, a grandi linee, almeno tre tipologie di ONP:

  • Le associazioni
  • Le fondazioni erogative (grant making foundations)
  • Le fondazioni operative (operative foundations)

 

Concentrandoci sulle fondazioni, l’elemento di distinzione importante tra le due tipologie, sotto il profilo gestionale, è lentità del patrimonio disponibile (endowment).

Tipicamente, le fondazioni erogative dispongono di un patrimonio rilevante, costituito dalla dotazione iniziale del fondatore e dalle donazioni acquisite nel tempo, dal cui investimento si ottengono i redditi necessari per l’attività corrente. Le fondazioni operative, invece, gestiscono direttamente progetti il cui finanziamento è parte importante della gestione (fund raising, ovvero reperimento di mezzi finanziari). Ovviamente si tratta di classificazioni generiche e per lo più teoriche, in realtà esistono enti che si pongono a livelli intermedi o nei quali più caratteristiche coesistono.

 

In Italia ultimamente vanno molto di moda le cosiddette “fondazioni di partecipazione”, con dotazione patrimoniale minima ma caratterizzate da più soggetti fondatori che comunque si rendono responsabili dello svolgimento dell’attività, attraverso il versamento periodico di quote e la partecipazione alla governance dell’ente. Altro esempio di categoria intermedia sono le cosiddette “fondazioni a base associativa” fra le fondazioni bancarie italiane, in cui il massimo organo di governo è l’assemblea dei soci, esattamente come nelle associazioni.

 

Fatte queste precisazioni, la ripartizione fra fondazioni erogative e fondazioni operative, seppure spesso meramente teorica, è tuttavia utile per quanto riguarda gli aspetti gestionali, di cui ci occupiamo e che le rendono simili, da un punto di vista operativo, alle aziende. Le problematiche gestionali, in molti casi, sono anche le stesse della gestione finanziaria dei patrimoni.

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La più grande fondazione grant making del mondo è la Bill & Melinda Gates Foundation, con sede a Seattle, che beneficia di gran parte dell’immensa ricchezza accumulata dal fondatore della Microsoft: al 2015 aveva infatti un patrimonio netto di 32,8 miliardi di dollari e nel corso dell’anno ha erogato 6,1 miliardi (erano 4,8 l’anno precedente) per finanziare alcune migliaia di progetti.

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La maggiore fondazione operative è invece la Ford Foundation, con sede a New York, fondata nel 1936 da Edsel Ford – della famiglia del fondatore della nota casa automobilistica – con una dotazione iniziale di 25.000 dollari. Gestisce oggi direttamente migliaia di progetti in tutte le aree del mondo, anche attraverso una estesa rete di uffici e filiali.

 

 

ELEMENTI CHIAVE PER UNA GESTIONE EFFICIENTE

 

Quali sono, dunque, gli elementi chiave per una efficiente gestione nei due casi?

Per una fondazione erogativa, la cui attività si sostanzia in gestione del patrimonio, valutazione dei progetti, erogazione dei finanziamenti:

  • Definizione dell’asset allocation strategica, di quella tattica[4] e monitoraggio degli investimenti in modo da ottenere il maggior flusso di reddito per un dato livello di rischio;
  • Valutazione dei progetti ricevuti sia attraverso l’emissione di bandi (call for application) che con modalità diverse, in modo da garantire trasparenza delle decisioni ed efficacia nella ripartizione delle risorse fra i diversi progetti;
  • Controllo sia del rischio sul portafoglio (risk management) che sull’esecuzione dei progetti finanziati e sui risultati da questi raggiunti

Da questo discende che le professionalità specifiche di cui la fondazione si dovrà avvalere saranno essenzialmente quelle di gestione degli aspetti finanziari e di valutazione dei progetti e che i modelli organizzativi dovranno presentare comunque una divisione finanziaria/amministrativa, una funzione di valutazione dei progetti e una di controllo operativo.

 

Per una fondazione operativa, la cui attività si sostanzia nella gestione diretta dei progetti:

  • Management di tipo aziendale su ogni progetto gestito, ivi incluso l’aspetto di reperimento e gestione dei finanziamenti (fund raising), di gestione del personale e di rendicontazione;
  • Coordinamento amministrativo e finanziario fra i diversi progetti.

Da questo discende che le professionalità di cui la fondazione si dovrà avvalere saranno essenzialmente quelle di project management (molto simile alla gestione di un’azienda) e che i modelli organizzativi saranno articolati in tante divisioni quanti sono i settori di intervento o i progetti gestiti e dovranno presentare comunque una divisione amministrativa di coordinamento.

 

In conclusione, la gestione di una ONP non ha caratteristiche molto diverse da quelle di una azienda produttiva: a seconda della tipologia dell’ente e dell’attività svolta, cambiano i modelli organizzativi da adottare, i fattori chiave di successo e le professionalità decisive.

 


 

[1] Per fattori produttivi si intendono i mezzi a disposizione dell’impresa per produrre beni o prestare servizi, tipicamente terra, lavoro e capitale, ma come abbiamo visto (articolo “Il valore aggiunto come concetto guida” pubblicato in questo blog il 2/8/2016) anche pubblica amministrazione e attività imprenditoriale).

[2] Per stakeholder si intende qualunque categoria di soggetti interessati, in via diretta o indiretta, all’attività di un’azienda, come ad esempio azionisti, dipendenti, finanziatori, fornitori, clienti, ecc. (si veda ancora l’articolo citato alla nota precedente).

[3] Si veda, al proposito, quanto scritto nel precedente articolo “Il non-profit gestito con i criteri di un’azienda” pubblicato in questo blog il 27/7/2016.

[4] “..nella gestione dei portafogli finanziari, si distingue una asset allocation strategica da una asset allocation tattica. La prima é la combinazione delle classi di investimento (immobili, azioni, obbligazioni, valute, liquidità, derivati) che meglio consente di realizzare l’obiettivo a medio-lungo termine, il quale si esprime in termini di redditività e rischio. La seconda é quella che consente di muoversi rapidamente sul mercato in modo da sfruttare al massimo le opportunità del momento” (dall’articolo “Strategia, tattica e la lezione di Sun Tzu” pubblicato in questo blog il  12/7/2016)

LA VARIABILE MERCATO

Altra variabile critica per il successo di una start-up é chiaramente il mercato, inteso come il luogo (fisico o virtuale) in cui si scambiano merci e servizi con denaro.

Possiamo avere l’idea più bella del mondo, ma se nessuno é disposto a pagare un prezzo che ne renda remunerativa la produzione, essa non darà mai luogo alla nascita di un’impresa. Viceversa, se intercettiamo un segmento di domanda forte su un oggetto inutile e brutto (potremmo fare tanti esempi), e quindi se esistono persone disposte a pagare il giusto corrispettivo, allora può avere senso produrlo e venderlo.

In alcuni casi, il mercato può non esistere ancora, ma si ritiene di poterlo attivare in quanto il nostro prodotto o servizio andrà a soddisfare bisogni latenti oppure a creare nuovi bisogni. Questa é l’ipotesi più rischiosa ma anche potenzialmente più redditizia, perché essendo i soli – almeno per un certo periodo – a vendere un determinato prodotto, potremmo avere un ruolo decisivo sul mercato, fino ad imporre il prezzo.

Un caso di scuola é quello del ‘Gatorade’, una bevanda nata a tavolino dallo studio attento dei gusti e dei comportamenti dei consumatori da parte dell’azienda produttrice. La miscela é stata talmente indovinata che, supportata da una campagna promozionale mirata, ha consentito di realizzare un enorme successo.

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Viceversa, quando si entra in un mercato già consolidato, dovremmo proporre un minor prezzo (e allora il nostro fattore di successo si sposterà sulla capacità di produrre a costi più bassi) oppure una migliore qualità. Tipico esempio del primo caso, le compagnie di volo low cost che, entrando in un mercato maturo e declinante come quello del traffico aereo, lo hanno completamente rivitalizzato, di fatto creando un mercato del tutto nuovo. Ritengo che la nascita e l’enorme sviluppo di questo mercato abbia rappresentato un elemento di reale cambiamento nelle abitudini e nella vita delle società occidentali, rendendo possibile a grandi masse di popolazione muoversi e viaggiare.

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Un esempio invece di un nuovo mercato generato da uno vecchio agendo sulla qualità, é tutto il complesso mondo che ruota intorno all’agricoltura e all’alimentare genuino e controllato, dal “chilometro zero” al biologico, dallo slow food alla tutela dell’origine. Si é ritenuto, a ragione, che il consumatore sarebbe stato disposto a pagare di più per avere un prodotto controllato e sicuro. A parte le trovate di marketing (come le farine kamut), in cui la diversità é più fatta percepite che reale, si é aperto un nuovo interessante mercato in cui peraltro i nostri cibi e le nostre bevande sono senz’altro valorizzate.

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In questo contesto, il concetto di ‘mercato’ é quello di cui abbiamo discusso, in termini più generali, in un precedente articolo. L’altro concetto chiave, come si é visto, é quello di ‘prezzo remunerativo’. Il prezzo, dal punto di vista dell’impresa, deve esse tale da remunerare tutti i fattori produttivi impiegati, e generare quindi un adeguato valore aggiunto. In un mercato ‘perfetto’ il prezzo si forma con l’incontro di domanda e offerta. Ma mentre per chi compra é relativamente facile adeguare il prezzo che si é disposti a pagare, per chi vende é necessario rispettare il vincolo del costo di produzione.

Non é sostenibile a lungo la posizione dell’azienda che, pur di stare sul mercato, venda sottocosto, ovvero non riesca a remunerare tutti i fattori produttivi. É qui opportuno ribadire quanto si era già detto parlando di valore aggiunto: se un fattore viene remunerato meno di quanto dovuto (anche questo alla fine é un prezzo di mercato), la posizione dell’azienda é precaria. Si può forse rinunciare al profitto per i primi tempi, ma non possiamo sottopagare i dipendenti o non onorare le scadenze del mutuo.

Allora il concetto di ‘prezzo remunerativo’ ci porta a definire quello di break-even. Il break-even é considerato il livello di produzione e vendite che consente di coprire tutti i costi, fissi e variabili. Non si tratta ancora di un punto di equilibrio, in quanto a questo livello non tutti i fattori produttivi e gli stakeholder sono adeguatamente remunerati: il profitto sicuramente no, ad esempio. Si tratta comunque di un primo indicatore della capacità dell’azienda di stare sul mercato.

Come si vede, il break-even dipende dai due fattori quantità (venduta) e prezzo. Sono due fattori inscindibili: vendere a un prezzo molto alto pochissimi prodotti copre magari i costi variabili ma non quelli fissi, e al contrario vendere anche molti prodotti ma a un prezzo troppo basso rischia di non coprire i costi variabili. Il prezzo non dipende come si diceva all’inizio solo dall’azienda, ma in via prioritaria dai clienti: é sempre la domanda che orienta il mercato, a parte il caso di situazioni di monopolio o oligopolio.

Quindi, se un prodotto o un servizio non riscuote la disponibilità del cliente a pagare almeno un certo prezzo, quel business dovrà essere abbandonato dall’azienda, salvo eccezioni particolari che devono comunque essere temporanee.

Un chiaro esempio di questa affermazione é quello che é successo nell’energia rinnovabile: il prezzo veniva tenuto artificialmente basso da contributi statali e comunitari, per incentivarne l’uso. Una volta finiti i contributi, la domanda di impianti fotovoltaici è drasticamente caduta: al maggior prezzo così determinatosi sul mercato, molti non erano più disponibili a comprare.

Come avrebbe detto il mitico Humphrey, “E’ il mercato, bellezza, e non ci puoi fare niente”

 

LA VARIABILE TEMPO E GLI ALTRI FATTORI DI SUCCESSO

Fra le diverse variabili che possono sancire il successo o l’insuccesso di una start-up, un elemento chiave è senza dubbio il tempo. Quante volte un’idea splendida é arrivata quando ancora il momento non era giusto ed è quindi miseramente naufragata, oppure quando altri l’avevano già sfruttata? Se pensiamo alla vicenda di Leonardo da Vinci, non possiamo fare a meno di stupirci di quante invenzioni la sua fertile mente aveva partorito con secoli di anticipo sul resto dell’umanità: la più formidabile é sicuramente l’aeroplano, che avrebbe reso possibile il sogno dell’uomo di volare.

E su questo Massimo Troisi e Roberto Benigni, nel celebre film “Non ci resta che piangere” (1984), avevano basato la loro geniale favola del viaggio a ritroso nella storia, nel vano tentativo di fermare la scoperta dell’America

Certamente se al tempo di Leonardo qualcuno avesse provato a mettere in produzione una delle sue fantastiche invenzioni, da un punto di vista commerciale sarebbe stato un vero e proprio flop: non c’erano ancora le strutture per utilizzi su larga scala, le materie prime necessarie al funzionamento ma, soprattutto, non esisteva né un mercato pronto a recepire i nuovi prodotti né una domanda da attivare.

L’IDEA NON E’ MAI BUONA O CATTIVA IN SE’

Questo vale per ogni idea di business: l’idea non è mai buona o cattiva in sé, ma giusta o meno in relazione alle due variabili del tempo, di cui ci occupiamo oggi, e dello spazio, ovvero del mercato, di cui parleremo nel prossimo articolo. L’idea di successo deve quindi essere presentata e venduta al momento giusto nel mercato giusto: a dirlo sembra facile, ma in realtà la combinazione vincente dei tre fattori – idea, tempo, mercato – è estremamente rara e la sua probabilità di verificarsi è una misura, ancora solo parziale per la verità, del rischio di impresa nella start-up.

L’altra parte di questa misura, anche questa fattore sicuramente non banale, è data dalla correttezza delle previsioni e delle assunzioni nel business plan strategico.

Quindi una start-up (o un nuovo prodotto) avranno successo se:

  • Il timing del lancio è indovinato;
  • Il mercato scelto è quello giusto;
  • Le previsioni di costi e ricavi sono corrette ed effettivamente rispettate, per cui il business genera ricchezza e non la distrugge (si veda quello che si è detto parlando di valore aggiunto).

Il guaio è che la verifica del rispetto di queste tre condizioni si può avere solo a posteriori, ovvero una volta avviata l’iniziativa. E talvolta, quando se ne ha consapevolezza, è troppo tardi per fermare il business o limitare le perdite.

Occorre allora dotarsi di strumenti che consentano di monitorare, nel durante, l’andamento della start-up o del prodotto: il complesso di questi strumenti – per quanto riguarda l’attendibilità delle previsioni di costi e ricavi – rappresenta il controllo di gestione. Esistono inoltre tecniche di sondaggio e specialisti nelle ricerche di mercato che aiutano a farsi un’idea preventiva tanto sulla tempistica del lancio che sul tipo di mercato scelto, attraverso interviste a campioni di popolazione, analisi di casi simili di successi o insuccessi, test con prototipi, ecc.

Queste tre regole, solo apparentemente ovvie, sono in realtà la base per avviare un’attività di successo. Quante iniziative, anche interessanti o geniali, sono miseramente fallite perché non rispettavano una di queste tre regole? Ciò significa, in altre parole, che anche se abbiamo un’idea che può essere buona, prima di avventurarsi nell’impresa occorre fare queste verifiche, altrimenti si parte già con il piede sbagliato.

Se è vero che il punto di partenza di una “business idea” di successo sta nell’intuizione e nella creatività dell’imprenditore, altrettanto vero è che l’imprenditore da solo, senza un rigoroso ed accurato esame di timing, mercati e possibili processi produttivi, ben difficilmente potrà far nascere un’iniziativa economica che possa durare nel tempo. Se infatti è relativamente facile accendere una fiammata o un fuoco di paglia, ben più difficile è mettere in piedi un’iniziativa che possa durare, e anzi rafforzarsi e consolidarsi nel tempo.

Dunque, ricapitolando: la prima spinta per costituire una start-up o lanciare un nuovo prodotto o entrare in un mercato deve provenire dagli animal sprits di keynesiana memoria: secondo l’economista inglese, questi sono infatti un insieme di forze e motivazioni, tra cui l’intuizione personale e l’ottimismo, che spingono l’imprenditore a ricercare il successo.

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 I TRE PERSONAGGI

La spinta imprenditoriale è però condizione necessaria ma non sufficiente per il successo della start-up: essa va, come abbiamo detto, verificata in termini di timing (se il tempo necessario a produrre il bene o prestare il servizio è sufficiente per presentarsi sul mercato), di mercato (se il mercato in cui vogliamo operare è recettivo per il nostro bene o servizio ed è quindi disposto a recepirlo a prezzo remunerativo) e di produzione (se i ricavi che si ritiene di realizzare sono sufficienti a coprire la remunerazione di tutti i fattori produttivi impiegati).

Difficile che una persona sia capace da sola di fare tutte queste cose: accanto al “creativo”, ovvero colui che lancia l’idea, ci deve essere il “commerciale”, ovvero colui che ne verifica la vendibilità, ed anche l’ “organizzatore”, ovvero colui che guida il processo produttivo. La compagine ideale, per un’impresa di piccole o medie dimensioni, è quindi quella composta in prima battuta da queste tre figure professionali, tutte indispensabili alla buona riuscita dell’iniziativa.

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Se uno o più di questi personaggi non sono disponibili, occorrerà reperire la relativa capacità sul mercato arruolando uno specialista come dipendente o facendolo entrare in società. Se più soci si occupano della medesima funzione, abbiamo un primo problema organizzativo: sarà molto difficile farli convivere salvo che non si riescano a delimitare molto bene i rispettivi ambiti (ad esempio, mercati nazionali ed esteri, linee produttive diverse, processo produttivo frazionabile).

Una volta superate con successo queste verifiche e fasi iniziali, siamo ancora al tempo t° della storia della start-up: vedremo nei prossimi articoli qual è il processo razionale per mettere in piedi un’impresa che abbia senso economico. Come si vede, i macrotrends che abbiamo esaminato negli articoli precedenti cominciano ora a prendere corpo e diventare elementi di giudizio per la costituzione e il governo dell’impresa.

 

Copertina: Credit MASSIMO NUCCI 2016 – Fotografo in Siena

BUONE VACANZE A TUTTI I MIEI LETTORI

Il blog si prende un paio di settimane di riposo e tornerà con un nuovo articolo martedì 23  agosto.

Il prossimo articolo e il successivo (martedì 30 agosto) tratteranno ancora temi di gestione aziendale particolarmente rivolti alle start-up: la variabile tempo e la variabile mercato, come fattori critici di successo (o insuccesso) per le nuove iniziative imprenditoriali.

Il 6 settembre tornerò invece a parlare di non profit, e in particolare della gestione del patrimonio e di aspetti organizzativi, necessari per avvicinare sempre di più questi soggetti ai livelli di efficienza delle imprese.

Successivamente riprenderò poi in esame argomenti di finanza e scelta di investimenti per patrimoni.

Vorrei ringraziare i 2.200 visitatori che in questi primi tre mesi hanno avuto la pazienza di seguirmi, e tutti quelli che, sul sito o privatamente, mi hanno inviato commenti, suggerimenti e proposte, sperando di essere stato utile o almeno aver suscitato interesse e curiosità per approfondire la riflessione.

Auguro a tutti un sereno periodo di vacanze, che possa essere davvero un tempo di “ozio creativo” come direbbe il mio amico Mimmo De Masi, al termine del quale possiamo ritrovarci riposati ma anche “cresciuti”, perché il meglio deve ancora venire.

(*)

Un caro saluto a tutti

Marco Parlangeli

(*) credit: Franco del Moro

IL VALORE AGGIUNTO COME CONCETTO GUIDA

Ai tempi in cui “uno spettro si aggirava per l’Europa”, ma anche più recentemente quando studiavo all’Università, si diceva che i fattori produttivi fossero tre: terra, lavoro e capitale. Il concetto di fattore produttivo é molto strettamente collegato a quello di impresa. Se definiamo l’impresa come l’attività di combinare e organizzare i mezzi a disposizione dell’imprenditore al fine di produrre beni o prestare servizi, si capisce in effetti quale e quanto rilievo abbiano i fattori, ovvero quei mezzi da combinare e organizzare ai fini della produzione.

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DAI FATTORI AGLI “STAKEHOLDERS”

In realtà è facile rendersi conto, anche soltanto intuitivamente, che i fattori produttivi sono sicuramente di più rispetto a quelli che tradizionalmente si insegnano all’Università. In particolare oggi è più corretto parlare di stakeholders, anziché di fattori produttivi.  Con questo concetto si intende ogni categoria di persone che hanno un interesse diretto o indiretto nell’attività dell’azienda, dunque non più e non solo gli azionisti (shareholders), ma ad esempio anche i lavoratori, i clienti, i fornitori, la pubblica amministrazione, le banche e gli altri finanziatori, le organizzazioni sindacali dei lavoratori e degli imprenditori, e così via. Il focus è quindi passato dalle cose o attività alle persone: chi non si rende conto di questo, e pensa all’impresa come un luogo unicamente finalizzato a produrre profitto, si pone subito fuori mercato.

Se vogliamo quindi avviare con successo una start-up, dobbiamo considerare non solo il business plan (ovvero la previsione di quanto guadagnerà l’imprenditore) ma anche e soprattutto il complesso dei rapporti che andremo a stabilire e le conseguenze dell’attività produttiva.

Se ad esempio pensiamo a un’industria siderurgica, come possono essere l’Ilva di Taranto o la Thyssenkrupp, è evidente come il complesso dei fattori ambientali sia un fattore altrettanto se non più decisivo del processo di produzione e vendita. In questo caso lo stakeholder decisivo è senz’altro la comunità locale, interessata dall’inquinamento ambientale che gli stabilimenti possono causare (quello che un tempo si chiamava “esternalità negativa”).

Oppure pensiamo alle imprese sociali, nelle quali per definizione un capitale da remunerare non c’è: in quel caso il soggetto chiave sono i lavoratori, o anche gli utenti dei servizi prestati.

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DAL PROFITTO AL VALORE AGGIUNTO COME MISURA DEL SUCCESSO

Se restiamo alla dinamica dei fattori, dobbiamo riconoscere che almeno due nuovi fattori produttivi intervengono pesantemente nella vita dell’azienda: la pubblica amministrazione e l’attività imprenditoriale, che ora è logicamente distinta dalla proprietà del capitale. Nella media e grande azienda, infatti, il capitale è in mano agli azionisti, mentre l’attività imprenditoriale è svolta dai managers: azionisti e managers tendono dunque oggi ad essere sempre più spesso soggetti diversi.

Volendo schematizzare, allora, avremo:

 

FATTORE PRODUTTIVO REMUNERAZIONE
TERRA RENDITA
LAVORO SALARIO
CAPITALE INTERESSE O RENDITA FINANZIARIA
PUBBLICA AMMINISTRAZIONE IMPOSTE
ATTIVITA’ IMPRENDITORIALE PROFITTO (BONUS)

 

Possiamo vedere come scopo dell’azienda sia non (solo) massimizzare il profitto o la rendita del capitale, ma massimizzare la somma delle remunerazioni dei fattori, ovvero il valore aggiunto.

Chi progettasse oggi di avviare una start-up dovrebbe quindi porsi come obiettivo proprio questo valore: lo schema classico di business plan è  solo una parte della strumentazione necessaria. Se ad esempio riuscissimo ad avere in soli due anni un ritorno del 10% sul capitale investito inizialmente, a prima vista potrebbe sembrare un buon risultato (e sicuramente è un buon punto di partenza). Ma se questo fosse ottenuto a scapito degli altri fattori (ad esempio tenendo bassi i salari o non pagando le imposte o non remunerando i manager) , sicuramente andremmo poco lontano.

Allora, prima regola per una start-up: massimizzare il valore aggiunto in un arco di tempo accettabile.

PUNTO CENTRALE E’ LA PERSONA

Il passaggio dal profitto al valore aggiunto, così come il passaggio dai fattori produttivi alla logica degli stakeholder rappresenta un punto cruciale: anche nella vita dell’azienda il punto centrale é l’uomo, nelle sue diverse funzioni sociali (proprietario/dipendente; produttore/consumatore; membro della comunità locale, ecc.), e non più le cose materiali o i risultati dell’attività (capitale, processo produttivo, fatturato). La misura dell’efficienza di un’azienda, vista come organismo complesso, é il valore aggiunto e non solo il ritorno sul capitale investito. Solo producendo valore aggiunto l’azienda remunera in modo adeguato tutti i suoi stakeholder e si pone in grado di sopravvivere e prosperare nel tempo; se si limitasse a perseguire solo il profitto, avrebbe un orizzonte temporale necessariamente limitato nel tempo, e alla prima difficoltà – quando i profitti diminuiscono o si trasformano in perdite – uscirebbe dal mercato.

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Ma che cos’è e come si calcola il valore aggiunto? L’espressione é oggi di uso comune e significato intuitivo. Ma nel caso dell’impresa, essa rappresenta un concetto ben preciso e misurabile. Si tratta dell’incremento di valore che le materie prime incorporano in seguito all’attività di trasformazione subita per effetto della produzione. Se pensiamo ad un caso elementare, il fornaio, é evidente che il valore (ovvero il costo) di farina, acqua e lievito é inferiore al valore (ovvero il fatturato più l’incremento delle scorte) del pane e dei suoi derivati prodotti e venduti. La differenza fra queste due grandezze é proprio il valore aggiunto, ovvero l’incremento di valore stratificato sulle materie prime grazie alla produzione. Questo valore, ovviamente, non é tutto e solo profitto per il fornaio, ma é il “canestro” di risorse che serve per remunerare anche tutti gli altri fattori produttivi (deve quindi comprendere i salari, gli interessi per i finanziatori, il consumo o ammortamento dei macchinari, le imposte, e così via).

É evidente che può esistere un’azienda che – magari per un breve periodo – non realizza profitto ma non certo un’azienda che non realizza sempre valore aggiunto, perché in quel caso significa che la sua attività, anziché produrre valore e quindi ricchezza, lo distrugge.

A livello di sistema-nazione il concetto é lo stesso: il prodotto interno lordo non é altro che il valore aggiunto realizzato in un paese, ovvero la differenza fra il valore di tutte le attività svolte al suo interno e il valore delle importazioni (quello acquisito dall’esterno del sistema).

Senza entrare nel dettaglio tecnico, il calcolo del valore aggiunto si può fare per differenza (fra il valore della produzione e il costo delle materie prime) oppure come somma della remunerazione dei fattori.

Il non profit gestito con i criteri di una azienda

Oggi ricondivido sul mio Blog un articolo realizzato per lettera43.it e pubblicato qualche giorno fa. Buona lettura!
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I principi guida dell’attività di impresa e della gestione dei patrimoni finanziari possono essere applicati anche per finalità diverse dall’accrescimento dell’utile privato e costituire una parte importante di quello che viene definito come il settore del “non profit”, ovvero lo svolgimento di una certa attività con finalità benefiche per l’intera comunità, senza perseguire l’esclusiva logica del profitto.
Il non-profit a cui si fa riferimento, in questo contesto, è nel nostro Paese ancora poco sviluppato, ma sono convinto che l’intero terzo settore conoscerà nei prossimi anni uno sviluppo qualitativo e quantitativo formidabile.
IMPRENDITORI CHE FANNO DEL BENE. L’attività filantropica, specie in Usa e Regno Unito, è in genere originata e gestita da imprenditori o ex-imprenditori che, attraverso quei principi di efficienza, utilità e marginalità che per anni hanno applicato con successo nelle loro aziende, decidono di dedicarsi, con il non profit, a finalità di interesse generale e non di profitto privato, creando enti che, pur differendo profondamente dalla logica imprenditoriale per il fine filantropico che si propongono, molto hanno in comune con la gestione dell’attività d’impresa e con i principi che governano la stessa.
Nei casi più evoluti, le risorse impiegate in attività filantropiche sono considerate al pari delle altre forme in cui è investito il patrimonio familiare (aziende, strumenti finanziari, immobili, ecc.) e risultano inserite, per essere sottoposte a monitoraggio e valutazione continua, nel cosiddetto «cruscotto familiare» (family dashboard), ovvero quello strumento del tavolo di regia del family office attraverso il quale i vari componenti del portafoglio (asset) vengono gestiti in una logica di insieme, considerando dunque anche le interrelazioni.

Gli Stati del Nord incentivano alla filantropia

Il concetto di filantropia, che troviamo alla base del settore non-profit nei Paesi anglosassoni e del Nord Europa, trae origine dall’etica calvinista che vede nel successo e nella ricchezza un dono divino ottenuto grazie al lavoro e all’impegno dell’uomo che, almeno in parte, deve essere restituito alla comunità a vantaggio dei meno fortunati.
L’ordinamento di questi Stati favorisce iniziative del genere, consentendo ampia autonomia e vantaggi fiscali a chi esercita attività filantropiche: la ricchezza non è infatti qualcosa di cui vergognarsi o da nascondere, ma un privilegio concesso dal Signore a cui si era predestinati.
Su queste basi, fin dal XVIII secolo, si sono sviluppate le foundations, soprattutto in Usa (‘patrimonio per uno scopo’), le Stiftungen in Germania e le charities in Inghilterra.
SOLIDARISMO NEI PAESI CATTOLICI. Nei Paesi di matrice cattolica, invece, il concetto alla base del terzo settore è quello del ‘solidarismo’, finalizzato a esercitare la carità cristiana tramite la logica del dono. Abbiamo così le varie tipologie di fondazioni, a base patrimoniale, o associazioni, a base personale, tendenzialmente votate a fare beneficenza. Centrale è stata per secoli la convinzione che la ricchezza debba essere vissuta come una colpa (il «denaro come sterco del demonio»): facendo la carità si pacifica  l’anima e ci si sente più buoni.
Mentre la filantropia è orientata ai beneficiari dell’attività, la beneficenza è quasi vista come cosa buona in sé, indipendentemente dai risultati raggiunti: il fatto di farla mi rende un buon cristiano, indipendentemente da cosa viene finanziato con i soldi donati. Ed è questo il motivo per cui le donazioni di privati e aziende, da noi, presentano un picco nel periodo natalizio.
BENEFICENZA PENALIZZATA FISCALMENTE. In questi Paesi dove forte è stata l’influenza del Cattolicesimo si sconta in effetti una storica diffidenza degli ordinamenti verso gli enti morali: la beneficienza va fatta di nascosto («non sappia la mano destra…») e comunque è tradizionalmente penalizzata da un punto di vista fiscale.
Infatti quello che non è né Stato né mercato, appunto il terzo settore, è tradizionalmente visto dal legislatore, a partire dal Code Napoléon fino al codice civile italiano ancora in vigore, come qualcosa di estraneo, un corpo intermedio, qualcosa che tende a sfuggire al dirigismo e al controllo.
Non è un caso, del resto, che nei Paesi latini le fondazioni abbiano forte matrice o controllo pubblicistico o siano comunque destinatarie di funzioni pubbliche o semi-pubbliche: in Francia la maggiore di esse, la Fondation de France, è una diretta emanazione dello Stato; in Italia esistono le Fondazioni bancarie, nate per privatizzare il sistema bancario e solo dopo finalizzate a scopi di interesse generale; in Spagna l’ente non profit più grande, la Fundaciòn Once, gestisce tutto il sistema delle lotterie a vantaggio dei ciechi.

In Italia può esserci solo una crescita del settore

Il terzo settore in Italia e in Europa è destinato ad acquisire sempre maggiore importanza in quanto:

  • Molte attività di pubblica utilità verranno effettuate sempre meno da Stati e amministrazioni pubbliche, che vedranno drasticamente ridotta la loro influenza in tali campi come conseguenza delle politiche di riduzione del debito pubblico (o comunque della necessità di contenere la spesa pubblica);
  • I bisogni della popolazione per i servizi pubblici (sanità, istruzione, assistenza sociale)  – al contrario – cresceranno a causa della polarizzazione della società tra classi ricche e povere, che renderà sempre più difficile per il ceto medio essere in grado di pagare per soddisfare tali bisogni;
  • Notevoli quantità di denaro si renderanno disponibili dal settore privato e dall’Unione europea per il terzo settore per sostenere la sua capacità di far fronte a tali esigenze, soprattutto nella ‘nuova’ Europa orientale;
  • La società europea presenta ancora un livello di intermediazione del Prodotto interno lordo (Pil) relativamente contenuto (media <3%, in Italia  <2%) da parte delle organizzazioni appartenenti al terzo settore, mentre negli Stati Uniti, per esempio, le organizzazioni non-profit intermediano (ovvero originano) circa il 10% del Pil: c’è un divario significativo  che ha buone probabilità di essere colmato nei prossimi anni;
  • Pertanto è ragionevole aspettarsi che il terzo settore si troverà a gestire notevoli quantità di risorse e intermedierà quote crescenti del Pil nazionale. Le organizzazioni che vi operano devono quindi essere efficienti e pienamente trasparenti per l’impiego di tali somme di denaro, soprattutto in relazione ai risultati delle attività di raccolta fondi.

I piani quinquennali sovietici e il Palio di Siena

Non si creda che la tattica sia meno importante della strategia e questo sia nella gestione di un portafoglio finanziario che nella guida di un’azienda. E’ vero che, nel primo caso, il conseguimento degli obiettivi dipende da una buona asset allocation strategica (AAS) e dalla sua implementazione, ma è altrettanto vero che con una tattica (asset allocation  tattica, AAT) efficace e tempestiva si fanno soldi veri.

Dal punto di vista tattico gli elementi fondamentali sono sostanzialmente tre:

  1. Il timing, ovvero la giusta scelta dei tempi di esecuzione;
  2. Il comprare bene, ovvero la scelta specifica dei titoli e degli strumenti nell’ambito delle classi definite;
  3. Il grado e la frequenza di utilizzo della flessibilità consentita dalla nostra strategia.

 

Una volta individuato l’ammontare di risorse, o meglio il range di importi, da investire in una certa asset class, l’AAT dovrà stabilire: quando entrare nel settore, quali titoli azionari comprare e come muoversi, nell’anno, all’interno di questo ventaglio (“forchetta” in linguaggio tecnico). Siccome il mercato è caratterizzato da notevole volatilità e anche notevole escursione fra le performance di un’azienda e dell’altra, nell’ambito dell’attività di trading (compravendita) che si può fare sui titoli può esservi una rilevante differenza, in rapporto all’utile atteso complessivo su tutto il portafoglio, tra entrare bene, ovvero nel momento giusto, a prezzi giusti e nell’azienda giusta ed entrare male.

Una buona tattica può infatti moltiplicare i risultati attesi sul portafoglio, una cattiva tattica può anche azzerarli.

Anche in gestione aziendale succede più o meno lo stesso. In genere, almeno nei soggetti più strutturati, le due funzioni sono affidate alla responsabilità di soggetti diversi: la strategia compete al Consiglio di Amministrazione; la tattica al capo-azienda, amministratore delegato o direttore generale. In questo caso, la gestione tattica comprende una serie di aspetti e rapporti molto eterogenei, dalla gestione commerciale a quella finanziaria, dalla dinamica di produzione agli investimenti, dal personale al fisco. E non tutto dipende dalle scelte che si fanno, ma spesso anche da elementi esterni, fuori controllo o molto difficilmente influenzabili, tanto che, molto spesso, si dice che gli eventi importanti per un’azienda non sono mai quelli scritti nel piano industriale, ma quelli apparentemente estranei al ciclo produttivo.

Si pensi all’evento in assoluto più rilevante di un’azienda: l’acquisizione da parte di un nuovo proprietario oppure il cambio del capo azienda oppure ancora la fusione con un’altra società. Sono tutti esempi di fatti non prevedibili all’interno di un business plan, molto spesso conseguenti a opportunità di mercato o a decisioni necessariamente rapide.

Detto questo, la domanda sorge spontanea: è dunque inutile scrivere i piani industriali, un po’ come erano i vecchi piani quinquennali della Russia sovietica?

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IL PIANO QUINQUENNALE DELLA RUSSIA SOVIETICA: “2+2 = 5 con l’entusiasmo dei lavoratori”

Certo che no, non possiamo muoverci con navigazione a vista: il piano serve in primo luogo a definire la mission e gli obiettivi dell’azienda. In entrambi i casi dobbiamo ritornare a parlare di stakeholder ovvero delle categorie di soggetti che hanno un interesse nell’attività dell’azienda. Come abbiamo detto a più riprese, l’azienda non è più solo dei proprietari (shareholders), ma di tutti coloro che vivono del suo lavoro (dipendenti, clienti, finanziatori, pubblica amministrazione, manager, ecc.).

Proviamo allora a definire la mission come il modello a cui tendere, nel quale gli interessi di tutti gli stakeholder vengono perseguiti al massimo grado e l’obiettivo strategico come la sopravvivenza dell’azienda nel tempo in condizioni di equa remunerazione di tutti i fattori produttivi.

Il piano industriale, il cui orizzonte temporale è normalmente triennale, contiene gli obiettivi strategici, quelli intermedi e gli strumenti da attivare: in questi ultimi due casi siamo già ampiamente nell’ambito della gestione tattica (o operativa).


palio luglio 2016

IL PALIO DI SIENA COME ESPRESSIONE SUBLIME DELLA TATTICA

Concludiamo questa parte dedicata a strategia e tattica con un accenno al Palio di Siena, che credo rappresenti la sintesi più efficace di tali concetti, pur essendo in questo caso il contesto competitivo sicuramente esasperato.

Ogni fantino che partecipa alla corsa rappresenta, insieme al proprio cavallo, una Contrada che, in sostanza, può essere definita come un piccolo stato con i suoi elementi base (popolo, territorio, istituzioni, bilancio, rappresentanti). Sono i capi delle Contrade a definire le strategie (accordi, alleanze, scelta del fantino, budget) ma l’unico che può esercitare la tattica è il fantino.

Evidentemente quest’ultimo dovrà muoversi nell’ambito delle strategie che gli sono state indicate, ma alla fine è lui l’unico che può raggiungere l’obiettivo, con “l’astuzia della golpe e la forza del lione” come diceva Machiavelli nel suo celebre trattato “Il Principe”. Come dimostra la celebre corsa senese, senza una buona strategia è sicuramente molto difficile vincere: si deve solo confidare nella fortuna. Ma il vero eroe è colui al quale è affidata la Contrada nel momento della corsa e dal quale ci si aspetta una tattica perfetta.

 

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IL PALIO DI SIENA: La contrada vittoriosa rende omaggio alle altre consorelle il giorno dopo la corsa Pgc: Massimo Nucci fotografo – Siena

Strategia, tattica e la lezione di Sun Tzu

La metafora della guerra é sicuramente una delle più utilizzate nei corsi di management, a sottolineare il fatto che la gestione di un’azienda, e più ancora di una start-up, contiene sempre un elevato livello di competizione e rende necessario sgomitare per farsi spazio in un mercato selettivo e difficile. Abbiamo detto che il manager deve essere come il generale che guida il proprio esercito e deve decidere quando é il caso di ingaggiare la battaglia e quando lo scontro si può invece evitare, nella consapevolezza che la vittoria più grande é quella di una guerra evitata.

Questa é sicuramente la prima grande lezione di Sun Tzu, che nel celebre “L’arte della guerra” dette vita al primo trattato di strategia militare della storia. Così come Raffaele Mattioli, anche Sun Tzu era un filosofo vissuto in Cina fra il VI è il V secolo a.c. Su questo grande condottiero del passato torneremo a più riprese: il suo insegnamento su molti punti é di sorprendente attualità, perché alla base del suo ragionamento sta sempre l’uomo.

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Si tratta, appunto, di strategia, che secondo me é la funzione principale del manager, la cui dote essenziale deve dunque essere la visione strategica. Nella gestione aziendale  – così come in guerra e in molti sport – si deve infatti distinguere fra strategia e tattica: ad esempio negli equipaggi di regata c’è lo stratega (di solito lo skipper) ed il tattico. La strategia é quella che individua la direzione che l’azienda deve prendere, la tattica quella che la fa muovere e avanzare all’interno della direzione stabilita. La prima é una visione di lungo periodo, la seconda di breve-medio. Si può sbagliare tattica e sopravvivere ugualmente, ma se si sbaglia strategia é sicuramente la fine. E, come diceva appunto Sun Tzu, “la strategia senza tattica é la strada più lenta per la vittoria, ma la tattica senza strategia é la confusione prima della sconfitta”.

La strategia é la costruzione della strada, la tattica la guida dell’auto che in quella strada si muove. I due momenti non devono mai confondersi e in linea generale devono essere coerenti. É però possibile che per un breve periodo la tattica, pur entro certi limiti, si muova in maniera autonoma o apparentemente incoerente: essa deve, infatti, avere la necessaria flessibilità per adattarsi ai cambiamenti, anche imprevisti, del contesto.

Allo stesso modo, nella gestione dei portafogli finanziari, si distingue una asset allocation strategica da una asset allocation tattica. La prima é la combinazione delle classi di investimento (immobili, azioni, obbligazioni, valute, liquidità, derivati) che meglio consente di realizzare l’obiettivo a medio-lungo termine, il quale si esprime in termini di redditività e rischio. La seconda é quella che consente di muoversi rapidamente sul mercato in modo da sfruttare al massimo le opportunità del momento.

Come si definisce dunque una buona asset allocation strategica? Il primo passo é quello di avere chiari i propri obiettivi e conoscere se stessi: occorre intanto definire un orizzonte temporale congruo (diciamo 3-5 anni), partire dal patrimonio iniziale, dalle forme in cui é investito (e parallelamente, se esistono, i debiti) e rendere esplicita la propria “propensione al rischio”.

Il secondo passo é quello di fare delle previsioni su come si muoverà il mercato nel periodo (tassi di interesse, inflazione, crescita della domanda ecc.). L’output, ovvero il risultato, sarà un elenco in cui ad ogni tipologia di attivo (“asset class”) é associata una certa percentuale (o meglio un intervallo di percentuali) del totale. Questo sarà il cosiddetto benchmark, da confrontare con la situazione effettiva monitorata per vedere quanto ne siamo distanti.

Tenendo presente che buoni risultati (performance) si ottengono solo con una buona asset strategica, vediamo uno per uno gli elementi che concorrono a determinarla:

  • Obiettivi: può trattarsi di guadagnare il più possibile, quindi aumentare al massimo il valore del patrimonio iniziale, oppure di guadagnare almeno una certa cifra (in tal caso dovremmo rendere minimo il rischio con quel vincolo di rendimento), oppure di avere almeno una certa rendita mensile, oppure ancora di non perdere o di remunerare i sottoscrittori secondo un determinato tasso o di riuscire nel tempo a pagare le pensioni, e così via.
  • Orizzonte temporale. Dipende molto dal soggetto: un investitore privato ha normalmente un orizzonte di 3 – 5 anni; un fondo di investimento ha quello coincidente con la durata del fondo stesso; un fondo pensione almeno qualche decina d’anni. All’inizio della vita delle fondazioni bancarie, una di esse ebbe una forte perdita di bilancio nella gestione di portafoglio: aveva adottato il modello di gestione del portafoglio di un fondo pensione, per molti aspetti soggetto analogo, senza considerare che però la fondazione deve chiudere ogni anno il bilancio e distribuire gli utili sotto forma di erogazioni.
  • Il patrimonio complessivo. Si deve considerare tutto il patrimonio, non solo la parte disponibile per l’investimento. Quindi, per fare un buon lavoro, non ha molto senso chiedere al consulente o alla banca: “Ho una certa cifra da investire, cosa compro?” Occorre considerare, invece, anche gli immobili e tutto il resto del portafoglio già posseduto.
  • propensione al rischio. ll significato del concetto di propensione al rischio é intuitivo, ma piuttosto difficile da definire e ancor più da misurare. Si può ricorrere, per meglio individuarlo, al calcolo delle probabilità: a quanto reddito sono disposto a rinunciare pur di avere una probabilità pari a x % di non avere perdite? Oppure (il che è lo stesso, ma rovesciato): quanto reddito in più voglio avere da un investimento pur sapendo che esiste un x% di probabilità di perdere? Una cosa è certa: se si vuole guadagnare di più, bisogna essere disposti a rischiare di più. Questo concetto è alla base di tutto il meccanismo del rating  e degli spreads: più un soggetto (azienda, stato) è solido, meno interesse può permettersi di pagare sui suoi debiti. Come disse il noto economista Milton Friedman: “Nessun pasto è gratis!”

 

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Nel prossimo articolo parleremo di tattica e di come queste indicazioni possano estendersi

dalla gestione dei patrimoni alla gestione aziendale.