LA VARIABILE TEMPO E GLI ALTRI FATTORI DI SUCCESSO

Fra le diverse variabili che possono sancire il successo o l’insuccesso di una start-up, un elemento chiave è senza dubbio il tempo. Quante volte un’idea splendida é arrivata quando ancora il momento non era giusto ed è quindi miseramente naufragata, oppure quando altri l’avevano già sfruttata? Se pensiamo alla vicenda di Leonardo da Vinci, non possiamo fare a meno di stupirci di quante invenzioni la sua fertile mente aveva partorito con secoli di anticipo sul resto dell’umanità: la più formidabile é sicuramente l’aeroplano, che avrebbe reso possibile il sogno dell’uomo di volare.

E su questo Massimo Troisi e Roberto Benigni, nel celebre film “Non ci resta che piangere” (1984), avevano basato la loro geniale favola del viaggio a ritroso nella storia, nel vano tentativo di fermare la scoperta dell’America

Certamente se al tempo di Leonardo qualcuno avesse provato a mettere in produzione una delle sue fantastiche invenzioni, da un punto di vista commerciale sarebbe stato un vero e proprio flop: non c’erano ancora le strutture per utilizzi su larga scala, le materie prime necessarie al funzionamento ma, soprattutto, non esisteva né un mercato pronto a recepire i nuovi prodotti né una domanda da attivare.

L’IDEA NON E’ MAI BUONA O CATTIVA IN SE’

Questo vale per ogni idea di business: l’idea non è mai buona o cattiva in sé, ma giusta o meno in relazione alle due variabili del tempo, di cui ci occupiamo oggi, e dello spazio, ovvero del mercato, di cui parleremo nel prossimo articolo. L’idea di successo deve quindi essere presentata e venduta al momento giusto nel mercato giusto: a dirlo sembra facile, ma in realtà la combinazione vincente dei tre fattori – idea, tempo, mercato – è estremamente rara e la sua probabilità di verificarsi è una misura, ancora solo parziale per la verità, del rischio di impresa nella start-up.

L’altra parte di questa misura, anche questa fattore sicuramente non banale, è data dalla correttezza delle previsioni e delle assunzioni nel business plan strategico.

Quindi una start-up (o un nuovo prodotto) avranno successo se:

  • Il timing del lancio è indovinato;
  • Il mercato scelto è quello giusto;
  • Le previsioni di costi e ricavi sono corrette ed effettivamente rispettate, per cui il business genera ricchezza e non la distrugge (si veda quello che si è detto parlando di valore aggiunto).

Il guaio è che la verifica del rispetto di queste tre condizioni si può avere solo a posteriori, ovvero una volta avviata l’iniziativa. E talvolta, quando se ne ha consapevolezza, è troppo tardi per fermare il business o limitare le perdite.

Occorre allora dotarsi di strumenti che consentano di monitorare, nel durante, l’andamento della start-up o del prodotto: il complesso di questi strumenti – per quanto riguarda l’attendibilità delle previsioni di costi e ricavi – rappresenta il controllo di gestione. Esistono inoltre tecniche di sondaggio e specialisti nelle ricerche di mercato che aiutano a farsi un’idea preventiva tanto sulla tempistica del lancio che sul tipo di mercato scelto, attraverso interviste a campioni di popolazione, analisi di casi simili di successi o insuccessi, test con prototipi, ecc.

Queste tre regole, solo apparentemente ovvie, sono in realtà la base per avviare un’attività di successo. Quante iniziative, anche interessanti o geniali, sono miseramente fallite perché non rispettavano una di queste tre regole? Ciò significa, in altre parole, che anche se abbiamo un’idea che può essere buona, prima di avventurarsi nell’impresa occorre fare queste verifiche, altrimenti si parte già con il piede sbagliato.

Se è vero che il punto di partenza di una “business idea” di successo sta nell’intuizione e nella creatività dell’imprenditore, altrettanto vero è che l’imprenditore da solo, senza un rigoroso ed accurato esame di timing, mercati e possibili processi produttivi, ben difficilmente potrà far nascere un’iniziativa economica che possa durare nel tempo. Se infatti è relativamente facile accendere una fiammata o un fuoco di paglia, ben più difficile è mettere in piedi un’iniziativa che possa durare, e anzi rafforzarsi e consolidarsi nel tempo.

Dunque, ricapitolando: la prima spinta per costituire una start-up o lanciare un nuovo prodotto o entrare in un mercato deve provenire dagli animal sprits di keynesiana memoria: secondo l’economista inglese, questi sono infatti un insieme di forze e motivazioni, tra cui l’intuizione personale e l’ottimismo, che spingono l’imprenditore a ricercare il successo.

animal spirits

 I TRE PERSONAGGI

La spinta imprenditoriale è però condizione necessaria ma non sufficiente per il successo della start-up: essa va, come abbiamo detto, verificata in termini di timing (se il tempo necessario a produrre il bene o prestare il servizio è sufficiente per presentarsi sul mercato), di mercato (se il mercato in cui vogliamo operare è recettivo per il nostro bene o servizio ed è quindi disposto a recepirlo a prezzo remunerativo) e di produzione (se i ricavi che si ritiene di realizzare sono sufficienti a coprire la remunerazione di tutti i fattori produttivi impiegati).

Difficile che una persona sia capace da sola di fare tutte queste cose: accanto al “creativo”, ovvero colui che lancia l’idea, ci deve essere il “commerciale”, ovvero colui che ne verifica la vendibilità, ed anche l’ “organizzatore”, ovvero colui che guida il processo produttivo. La compagine ideale, per un’impresa di piccole o medie dimensioni, è quindi quella composta in prima battuta da queste tre figure professionali, tutte indispensabili alla buona riuscita dell’iniziativa.

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Se uno o più di questi personaggi non sono disponibili, occorrerà reperire la relativa capacità sul mercato arruolando uno specialista come dipendente o facendolo entrare in società. Se più soci si occupano della medesima funzione, abbiamo un primo problema organizzativo: sarà molto difficile farli convivere salvo che non si riescano a delimitare molto bene i rispettivi ambiti (ad esempio, mercati nazionali ed esteri, linee produttive diverse, processo produttivo frazionabile).

Una volta superate con successo queste verifiche e fasi iniziali, siamo ancora al tempo t° della storia della start-up: vedremo nei prossimi articoli qual è il processo razionale per mettere in piedi un’impresa che abbia senso economico. Come si vede, i macrotrends che abbiamo esaminato negli articoli precedenti cominciano ora a prendere corpo e diventare elementi di giudizio per la costituzione e il governo dell’impresa.

 

Copertina: Credit MASSIMO NUCCI 2016 – Fotografo in Siena

BUONE VACANZE A TUTTI I MIEI LETTORI

Il blog si prende un paio di settimane di riposo e tornerà con un nuovo articolo martedì 23  agosto.

Il prossimo articolo e il successivo (martedì 30 agosto) tratteranno ancora temi di gestione aziendale particolarmente rivolti alle start-up: la variabile tempo e la variabile mercato, come fattori critici di successo (o insuccesso) per le nuove iniziative imprenditoriali.

Il 6 settembre tornerò invece a parlare di non profit, e in particolare della gestione del patrimonio e di aspetti organizzativi, necessari per avvicinare sempre di più questi soggetti ai livelli di efficienza delle imprese.

Successivamente riprenderò poi in esame argomenti di finanza e scelta di investimenti per patrimoni.

Vorrei ringraziare i 2.200 visitatori che in questi primi tre mesi hanno avuto la pazienza di seguirmi, e tutti quelli che, sul sito o privatamente, mi hanno inviato commenti, suggerimenti e proposte, sperando di essere stato utile o almeno aver suscitato interesse e curiosità per approfondire la riflessione.

Auguro a tutti un sereno periodo di vacanze, che possa essere davvero un tempo di “ozio creativo” come direbbe il mio amico Mimmo De Masi, al termine del quale possiamo ritrovarci riposati ma anche “cresciuti”, perché il meglio deve ancora venire.

(*)

Un caro saluto a tutti

Marco Parlangeli

(*) credit: Franco del Moro

IL VALORE AGGIUNTO COME CONCETTO GUIDA

Ai tempi in cui “uno spettro si aggirava per l’Europa”, ma anche più recentemente quando studiavo all’Università, si diceva che i fattori produttivi fossero tre: terra, lavoro e capitale. Il concetto di fattore produttivo é molto strettamente collegato a quello di impresa. Se definiamo l’impresa come l’attività di combinare e organizzare i mezzi a disposizione dell’imprenditore al fine di produrre beni o prestare servizi, si capisce in effetti quale e quanto rilievo abbiano i fattori, ovvero quei mezzi da combinare e organizzare ai fini della produzione.

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DAI FATTORI AGLI “STAKEHOLDERS”

In realtà è facile rendersi conto, anche soltanto intuitivamente, che i fattori produttivi sono sicuramente di più rispetto a quelli che tradizionalmente si insegnano all’Università. In particolare oggi è più corretto parlare di stakeholders, anziché di fattori produttivi.  Con questo concetto si intende ogni categoria di persone che hanno un interesse diretto o indiretto nell’attività dell’azienda, dunque non più e non solo gli azionisti (shareholders), ma ad esempio anche i lavoratori, i clienti, i fornitori, la pubblica amministrazione, le banche e gli altri finanziatori, le organizzazioni sindacali dei lavoratori e degli imprenditori, e così via. Il focus è quindi passato dalle cose o attività alle persone: chi non si rende conto di questo, e pensa all’impresa come un luogo unicamente finalizzato a produrre profitto, si pone subito fuori mercato.

Se vogliamo quindi avviare con successo una start-up, dobbiamo considerare non solo il business plan (ovvero la previsione di quanto guadagnerà l’imprenditore) ma anche e soprattutto il complesso dei rapporti che andremo a stabilire e le conseguenze dell’attività produttiva.

Se ad esempio pensiamo a un’industria siderurgica, come possono essere l’Ilva di Taranto o la Thyssenkrupp, è evidente come il complesso dei fattori ambientali sia un fattore altrettanto se non più decisivo del processo di produzione e vendita. In questo caso lo stakeholder decisivo è senz’altro la comunità locale, interessata dall’inquinamento ambientale che gli stabilimenti possono causare (quello che un tempo si chiamava “esternalità negativa”).

Oppure pensiamo alle imprese sociali, nelle quali per definizione un capitale da remunerare non c’è: in quel caso il soggetto chiave sono i lavoratori, o anche gli utenti dei servizi prestati.

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DAL PROFITTO AL VALORE AGGIUNTO COME MISURA DEL SUCCESSO

Se restiamo alla dinamica dei fattori, dobbiamo riconoscere che almeno due nuovi fattori produttivi intervengono pesantemente nella vita dell’azienda: la pubblica amministrazione e l’attività imprenditoriale, che ora è logicamente distinta dalla proprietà del capitale. Nella media e grande azienda, infatti, il capitale è in mano agli azionisti, mentre l’attività imprenditoriale è svolta dai managers: azionisti e managers tendono dunque oggi ad essere sempre più spesso soggetti diversi.

Volendo schematizzare, allora, avremo:

 

FATTORE PRODUTTIVO REMUNERAZIONE
TERRA RENDITA
LAVORO SALARIO
CAPITALE INTERESSE O RENDITA FINANZIARIA
PUBBLICA AMMINISTRAZIONE IMPOSTE
ATTIVITA’ IMPRENDITORIALE PROFITTO (BONUS)

 

Possiamo vedere come scopo dell’azienda sia non (solo) massimizzare il profitto o la rendita del capitale, ma massimizzare la somma delle remunerazioni dei fattori, ovvero il valore aggiunto.

Chi progettasse oggi di avviare una start-up dovrebbe quindi porsi come obiettivo proprio questo valore: lo schema classico di business plan è  solo una parte della strumentazione necessaria. Se ad esempio riuscissimo ad avere in soli due anni un ritorno del 10% sul capitale investito inizialmente, a prima vista potrebbe sembrare un buon risultato (e sicuramente è un buon punto di partenza). Ma se questo fosse ottenuto a scapito degli altri fattori (ad esempio tenendo bassi i salari o non pagando le imposte o non remunerando i manager) , sicuramente andremmo poco lontano.

Allora, prima regola per una start-up: massimizzare il valore aggiunto in un arco di tempo accettabile.

PUNTO CENTRALE E’ LA PERSONA

Il passaggio dal profitto al valore aggiunto, così come il passaggio dai fattori produttivi alla logica degli stakeholder rappresenta un punto cruciale: anche nella vita dell’azienda il punto centrale é l’uomo, nelle sue diverse funzioni sociali (proprietario/dipendente; produttore/consumatore; membro della comunità locale, ecc.), e non più le cose materiali o i risultati dell’attività (capitale, processo produttivo, fatturato). La misura dell’efficienza di un’azienda, vista come organismo complesso, é il valore aggiunto e non solo il ritorno sul capitale investito. Solo producendo valore aggiunto l’azienda remunera in modo adeguato tutti i suoi stakeholder e si pone in grado di sopravvivere e prosperare nel tempo; se si limitasse a perseguire solo il profitto, avrebbe un orizzonte temporale necessariamente limitato nel tempo, e alla prima difficoltà – quando i profitti diminuiscono o si trasformano in perdite – uscirebbe dal mercato.

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Ma che cos’è e come si calcola il valore aggiunto? L’espressione é oggi di uso comune e significato intuitivo. Ma nel caso dell’impresa, essa rappresenta un concetto ben preciso e misurabile. Si tratta dell’incremento di valore che le materie prime incorporano in seguito all’attività di trasformazione subita per effetto della produzione. Se pensiamo ad un caso elementare, il fornaio, é evidente che il valore (ovvero il costo) di farina, acqua e lievito é inferiore al valore (ovvero il fatturato più l’incremento delle scorte) del pane e dei suoi derivati prodotti e venduti. La differenza fra queste due grandezze é proprio il valore aggiunto, ovvero l’incremento di valore stratificato sulle materie prime grazie alla produzione. Questo valore, ovviamente, non é tutto e solo profitto per il fornaio, ma é il “canestro” di risorse che serve per remunerare anche tutti gli altri fattori produttivi (deve quindi comprendere i salari, gli interessi per i finanziatori, il consumo o ammortamento dei macchinari, le imposte, e così via).

É evidente che può esistere un’azienda che – magari per un breve periodo – non realizza profitto ma non certo un’azienda che non realizza sempre valore aggiunto, perché in quel caso significa che la sua attività, anziché produrre valore e quindi ricchezza, lo distrugge.

A livello di sistema-nazione il concetto é lo stesso: il prodotto interno lordo non é altro che il valore aggiunto realizzato in un paese, ovvero la differenza fra il valore di tutte le attività svolte al suo interno e il valore delle importazioni (quello acquisito dall’esterno del sistema).

Senza entrare nel dettaglio tecnico, il calcolo del valore aggiunto si può fare per differenza (fra il valore della produzione e il costo delle materie prime) oppure come somma della remunerazione dei fattori.

Il non profit gestito con i criteri di una azienda

Oggi ricondivido sul mio Blog un articolo realizzato per lettera43.it e pubblicato qualche giorno fa. Buona lettura!
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I principi guida dell’attività di impresa e della gestione dei patrimoni finanziari possono essere applicati anche per finalità diverse dall’accrescimento dell’utile privato e costituire una parte importante di quello che viene definito come il settore del “non profit”, ovvero lo svolgimento di una certa attività con finalità benefiche per l’intera comunità, senza perseguire l’esclusiva logica del profitto.
Il non-profit a cui si fa riferimento, in questo contesto, è nel nostro Paese ancora poco sviluppato, ma sono convinto che l’intero terzo settore conoscerà nei prossimi anni uno sviluppo qualitativo e quantitativo formidabile.
IMPRENDITORI CHE FANNO DEL BENE. L’attività filantropica, specie in Usa e Regno Unito, è in genere originata e gestita da imprenditori o ex-imprenditori che, attraverso quei principi di efficienza, utilità e marginalità che per anni hanno applicato con successo nelle loro aziende, decidono di dedicarsi, con il non profit, a finalità di interesse generale e non di profitto privato, creando enti che, pur differendo profondamente dalla logica imprenditoriale per il fine filantropico che si propongono, molto hanno in comune con la gestione dell’attività d’impresa e con i principi che governano la stessa.
Nei casi più evoluti, le risorse impiegate in attività filantropiche sono considerate al pari delle altre forme in cui è investito il patrimonio familiare (aziende, strumenti finanziari, immobili, ecc.) e risultano inserite, per essere sottoposte a monitoraggio e valutazione continua, nel cosiddetto «cruscotto familiare» (family dashboard), ovvero quello strumento del tavolo di regia del family office attraverso il quale i vari componenti del portafoglio (asset) vengono gestiti in una logica di insieme, considerando dunque anche le interrelazioni.

Gli Stati del Nord incentivano alla filantropia

Il concetto di filantropia, che troviamo alla base del settore non-profit nei Paesi anglosassoni e del Nord Europa, trae origine dall’etica calvinista che vede nel successo e nella ricchezza un dono divino ottenuto grazie al lavoro e all’impegno dell’uomo che, almeno in parte, deve essere restituito alla comunità a vantaggio dei meno fortunati.
L’ordinamento di questi Stati favorisce iniziative del genere, consentendo ampia autonomia e vantaggi fiscali a chi esercita attività filantropiche: la ricchezza non è infatti qualcosa di cui vergognarsi o da nascondere, ma un privilegio concesso dal Signore a cui si era predestinati.
Su queste basi, fin dal XVIII secolo, si sono sviluppate le foundations, soprattutto in Usa (‘patrimonio per uno scopo’), le Stiftungen in Germania e le charities in Inghilterra.
SOLIDARISMO NEI PAESI CATTOLICI. Nei Paesi di matrice cattolica, invece, il concetto alla base del terzo settore è quello del ‘solidarismo’, finalizzato a esercitare la carità cristiana tramite la logica del dono. Abbiamo così le varie tipologie di fondazioni, a base patrimoniale, o associazioni, a base personale, tendenzialmente votate a fare beneficenza. Centrale è stata per secoli la convinzione che la ricchezza debba essere vissuta come una colpa (il «denaro come sterco del demonio»): facendo la carità si pacifica  l’anima e ci si sente più buoni.
Mentre la filantropia è orientata ai beneficiari dell’attività, la beneficenza è quasi vista come cosa buona in sé, indipendentemente dai risultati raggiunti: il fatto di farla mi rende un buon cristiano, indipendentemente da cosa viene finanziato con i soldi donati. Ed è questo il motivo per cui le donazioni di privati e aziende, da noi, presentano un picco nel periodo natalizio.
BENEFICENZA PENALIZZATA FISCALMENTE. In questi Paesi dove forte è stata l’influenza del Cattolicesimo si sconta in effetti una storica diffidenza degli ordinamenti verso gli enti morali: la beneficienza va fatta di nascosto («non sappia la mano destra…») e comunque è tradizionalmente penalizzata da un punto di vista fiscale.
Infatti quello che non è né Stato né mercato, appunto il terzo settore, è tradizionalmente visto dal legislatore, a partire dal Code Napoléon fino al codice civile italiano ancora in vigore, come qualcosa di estraneo, un corpo intermedio, qualcosa che tende a sfuggire al dirigismo e al controllo.
Non è un caso, del resto, che nei Paesi latini le fondazioni abbiano forte matrice o controllo pubblicistico o siano comunque destinatarie di funzioni pubbliche o semi-pubbliche: in Francia la maggiore di esse, la Fondation de France, è una diretta emanazione dello Stato; in Italia esistono le Fondazioni bancarie, nate per privatizzare il sistema bancario e solo dopo finalizzate a scopi di interesse generale; in Spagna l’ente non profit più grande, la Fundaciòn Once, gestisce tutto il sistema delle lotterie a vantaggio dei ciechi.

In Italia può esserci solo una crescita del settore

Il terzo settore in Italia e in Europa è destinato ad acquisire sempre maggiore importanza in quanto:

  • Molte attività di pubblica utilità verranno effettuate sempre meno da Stati e amministrazioni pubbliche, che vedranno drasticamente ridotta la loro influenza in tali campi come conseguenza delle politiche di riduzione del debito pubblico (o comunque della necessità di contenere la spesa pubblica);
  • I bisogni della popolazione per i servizi pubblici (sanità, istruzione, assistenza sociale)  – al contrario – cresceranno a causa della polarizzazione della società tra classi ricche e povere, che renderà sempre più difficile per il ceto medio essere in grado di pagare per soddisfare tali bisogni;
  • Notevoli quantità di denaro si renderanno disponibili dal settore privato e dall’Unione europea per il terzo settore per sostenere la sua capacità di far fronte a tali esigenze, soprattutto nella ‘nuova’ Europa orientale;
  • La società europea presenta ancora un livello di intermediazione del Prodotto interno lordo (Pil) relativamente contenuto (media <3%, in Italia  <2%) da parte delle organizzazioni appartenenti al terzo settore, mentre negli Stati Uniti, per esempio, le organizzazioni non-profit intermediano (ovvero originano) circa il 10% del Pil: c’è un divario significativo  che ha buone probabilità di essere colmato nei prossimi anni;
  • Pertanto è ragionevole aspettarsi che il terzo settore si troverà a gestire notevoli quantità di risorse e intermedierà quote crescenti del Pil nazionale. Le organizzazioni che vi operano devono quindi essere efficienti e pienamente trasparenti per l’impiego di tali somme di denaro, soprattutto in relazione ai risultati delle attività di raccolta fondi.

I piani quinquennali sovietici e il Palio di Siena

Non si creda che la tattica sia meno importante della strategia e questo sia nella gestione di un portafoglio finanziario che nella guida di un’azienda. E’ vero che, nel primo caso, il conseguimento degli obiettivi dipende da una buona asset allocation strategica (AAS) e dalla sua implementazione, ma è altrettanto vero che con una tattica (asset allocation  tattica, AAT) efficace e tempestiva si fanno soldi veri.

Dal punto di vista tattico gli elementi fondamentali sono sostanzialmente tre:

  1. Il timing, ovvero la giusta scelta dei tempi di esecuzione;
  2. Il comprare bene, ovvero la scelta specifica dei titoli e degli strumenti nell’ambito delle classi definite;
  3. Il grado e la frequenza di utilizzo della flessibilità consentita dalla nostra strategia.

 

Una volta individuato l’ammontare di risorse, o meglio il range di importi, da investire in una certa asset class, l’AAT dovrà stabilire: quando entrare nel settore, quali titoli azionari comprare e come muoversi, nell’anno, all’interno di questo ventaglio (“forchetta” in linguaggio tecnico). Siccome il mercato è caratterizzato da notevole volatilità e anche notevole escursione fra le performance di un’azienda e dell’altra, nell’ambito dell’attività di trading (compravendita) che si può fare sui titoli può esservi una rilevante differenza, in rapporto all’utile atteso complessivo su tutto il portafoglio, tra entrare bene, ovvero nel momento giusto, a prezzi giusti e nell’azienda giusta ed entrare male.

Una buona tattica può infatti moltiplicare i risultati attesi sul portafoglio, una cattiva tattica può anche azzerarli.

Anche in gestione aziendale succede più o meno lo stesso. In genere, almeno nei soggetti più strutturati, le due funzioni sono affidate alla responsabilità di soggetti diversi: la strategia compete al Consiglio di Amministrazione; la tattica al capo-azienda, amministratore delegato o direttore generale. In questo caso, la gestione tattica comprende una serie di aspetti e rapporti molto eterogenei, dalla gestione commerciale a quella finanziaria, dalla dinamica di produzione agli investimenti, dal personale al fisco. E non tutto dipende dalle scelte che si fanno, ma spesso anche da elementi esterni, fuori controllo o molto difficilmente influenzabili, tanto che, molto spesso, si dice che gli eventi importanti per un’azienda non sono mai quelli scritti nel piano industriale, ma quelli apparentemente estranei al ciclo produttivo.

Si pensi all’evento in assoluto più rilevante di un’azienda: l’acquisizione da parte di un nuovo proprietario oppure il cambio del capo azienda oppure ancora la fusione con un’altra società. Sono tutti esempi di fatti non prevedibili all’interno di un business plan, molto spesso conseguenti a opportunità di mercato o a decisioni necessariamente rapide.

Detto questo, la domanda sorge spontanea: è dunque inutile scrivere i piani industriali, un po’ come erano i vecchi piani quinquennali della Russia sovietica?

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IL PIANO QUINQUENNALE DELLA RUSSIA SOVIETICA: “2+2 = 5 con l’entusiasmo dei lavoratori”

Certo che no, non possiamo muoverci con navigazione a vista: il piano serve in primo luogo a definire la mission e gli obiettivi dell’azienda. In entrambi i casi dobbiamo ritornare a parlare di stakeholder ovvero delle categorie di soggetti che hanno un interesse nell’attività dell’azienda. Come abbiamo detto a più riprese, l’azienda non è più solo dei proprietari (shareholders), ma di tutti coloro che vivono del suo lavoro (dipendenti, clienti, finanziatori, pubblica amministrazione, manager, ecc.).

Proviamo allora a definire la mission come il modello a cui tendere, nel quale gli interessi di tutti gli stakeholder vengono perseguiti al massimo grado e l’obiettivo strategico come la sopravvivenza dell’azienda nel tempo in condizioni di equa remunerazione di tutti i fattori produttivi.

Il piano industriale, il cui orizzonte temporale è normalmente triennale, contiene gli obiettivi strategici, quelli intermedi e gli strumenti da attivare: in questi ultimi due casi siamo già ampiamente nell’ambito della gestione tattica (o operativa).


palio luglio 2016

IL PALIO DI SIENA COME ESPRESSIONE SUBLIME DELLA TATTICA

Concludiamo questa parte dedicata a strategia e tattica con un accenno al Palio di Siena, che credo rappresenti la sintesi più efficace di tali concetti, pur essendo in questo caso il contesto competitivo sicuramente esasperato.

Ogni fantino che partecipa alla corsa rappresenta, insieme al proprio cavallo, una Contrada che, in sostanza, può essere definita come un piccolo stato con i suoi elementi base (popolo, territorio, istituzioni, bilancio, rappresentanti). Sono i capi delle Contrade a definire le strategie (accordi, alleanze, scelta del fantino, budget) ma l’unico che può esercitare la tattica è il fantino.

Evidentemente quest’ultimo dovrà muoversi nell’ambito delle strategie che gli sono state indicate, ma alla fine è lui l’unico che può raggiungere l’obiettivo, con “l’astuzia della golpe e la forza del lione” come diceva Machiavelli nel suo celebre trattato “Il Principe”. Come dimostra la celebre corsa senese, senza una buona strategia è sicuramente molto difficile vincere: si deve solo confidare nella fortuna. Ma il vero eroe è colui al quale è affidata la Contrada nel momento della corsa e dal quale ci si aspetta una tattica perfetta.

 

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IL PALIO DI SIENA: La contrada vittoriosa rende omaggio alle altre consorelle il giorno dopo la corsa Pgc: Massimo Nucci fotografo – Siena

Strategia, tattica e la lezione di Sun Tzu

La metafora della guerra é sicuramente una delle più utilizzate nei corsi di management, a sottolineare il fatto che la gestione di un’azienda, e più ancora di una start-up, contiene sempre un elevato livello di competizione e rende necessario sgomitare per farsi spazio in un mercato selettivo e difficile. Abbiamo detto che il manager deve essere come il generale che guida il proprio esercito e deve decidere quando é il caso di ingaggiare la battaglia e quando lo scontro si può invece evitare, nella consapevolezza che la vittoria più grande é quella di una guerra evitata.

Questa é sicuramente la prima grande lezione di Sun Tzu, che nel celebre “L’arte della guerra” dette vita al primo trattato di strategia militare della storia. Così come Raffaele Mattioli, anche Sun Tzu era un filosofo vissuto in Cina fra il VI è il V secolo a.c. Su questo grande condottiero del passato torneremo a più riprese: il suo insegnamento su molti punti é di sorprendente attualità, perché alla base del suo ragionamento sta sempre l’uomo.

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Si tratta, appunto, di strategia, che secondo me é la funzione principale del manager, la cui dote essenziale deve dunque essere la visione strategica. Nella gestione aziendale  – così come in guerra e in molti sport – si deve infatti distinguere fra strategia e tattica: ad esempio negli equipaggi di regata c’è lo stratega (di solito lo skipper) ed il tattico. La strategia é quella che individua la direzione che l’azienda deve prendere, la tattica quella che la fa muovere e avanzare all’interno della direzione stabilita. La prima é una visione di lungo periodo, la seconda di breve-medio. Si può sbagliare tattica e sopravvivere ugualmente, ma se si sbaglia strategia é sicuramente la fine. E, come diceva appunto Sun Tzu, “la strategia senza tattica é la strada più lenta per la vittoria, ma la tattica senza strategia é la confusione prima della sconfitta”.

La strategia é la costruzione della strada, la tattica la guida dell’auto che in quella strada si muove. I due momenti non devono mai confondersi e in linea generale devono essere coerenti. É però possibile che per un breve periodo la tattica, pur entro certi limiti, si muova in maniera autonoma o apparentemente incoerente: essa deve, infatti, avere la necessaria flessibilità per adattarsi ai cambiamenti, anche imprevisti, del contesto.

Allo stesso modo, nella gestione dei portafogli finanziari, si distingue una asset allocation strategica da una asset allocation tattica. La prima é la combinazione delle classi di investimento (immobili, azioni, obbligazioni, valute, liquidità, derivati) che meglio consente di realizzare l’obiettivo a medio-lungo termine, il quale si esprime in termini di redditività e rischio. La seconda é quella che consente di muoversi rapidamente sul mercato in modo da sfruttare al massimo le opportunità del momento.

Come si definisce dunque una buona asset allocation strategica? Il primo passo é quello di avere chiari i propri obiettivi e conoscere se stessi: occorre intanto definire un orizzonte temporale congruo (diciamo 3-5 anni), partire dal patrimonio iniziale, dalle forme in cui é investito (e parallelamente, se esistono, i debiti) e rendere esplicita la propria “propensione al rischio”.

Il secondo passo é quello di fare delle previsioni su come si muoverà il mercato nel periodo (tassi di interesse, inflazione, crescita della domanda ecc.). L’output, ovvero il risultato, sarà un elenco in cui ad ogni tipologia di attivo (“asset class”) é associata una certa percentuale (o meglio un intervallo di percentuali) del totale. Questo sarà il cosiddetto benchmark, da confrontare con la situazione effettiva monitorata per vedere quanto ne siamo distanti.

Tenendo presente che buoni risultati (performance) si ottengono solo con una buona asset strategica, vediamo uno per uno gli elementi che concorrono a determinarla:

  • Obiettivi: può trattarsi di guadagnare il più possibile, quindi aumentare al massimo il valore del patrimonio iniziale, oppure di guadagnare almeno una certa cifra (in tal caso dovremmo rendere minimo il rischio con quel vincolo di rendimento), oppure di avere almeno una certa rendita mensile, oppure ancora di non perdere o di remunerare i sottoscrittori secondo un determinato tasso o di riuscire nel tempo a pagare le pensioni, e così via.
  • Orizzonte temporale. Dipende molto dal soggetto: un investitore privato ha normalmente un orizzonte di 3 – 5 anni; un fondo di investimento ha quello coincidente con la durata del fondo stesso; un fondo pensione almeno qualche decina d’anni. All’inizio della vita delle fondazioni bancarie, una di esse ebbe una forte perdita di bilancio nella gestione di portafoglio: aveva adottato il modello di gestione del portafoglio di un fondo pensione, per molti aspetti soggetto analogo, senza considerare che però la fondazione deve chiudere ogni anno il bilancio e distribuire gli utili sotto forma di erogazioni.
  • Il patrimonio complessivo. Si deve considerare tutto il patrimonio, non solo la parte disponibile per l’investimento. Quindi, per fare un buon lavoro, non ha molto senso chiedere al consulente o alla banca: “Ho una certa cifra da investire, cosa compro?” Occorre considerare, invece, anche gli immobili e tutto il resto del portafoglio già posseduto.
  • propensione al rischio. ll significato del concetto di propensione al rischio é intuitivo, ma piuttosto difficile da definire e ancor più da misurare. Si può ricorrere, per meglio individuarlo, al calcolo delle probabilità: a quanto reddito sono disposto a rinunciare pur di avere una probabilità pari a x % di non avere perdite? Oppure (il che è lo stesso, ma rovesciato): quanto reddito in più voglio avere da un investimento pur sapendo che esiste un x% di probabilità di perdere? Una cosa è certa: se si vuole guadagnare di più, bisogna essere disposti a rischiare di più. Questo concetto è alla base di tutto il meccanismo del rating  e degli spreads: più un soggetto (azienda, stato) è solido, meno interesse può permettersi di pagare sui suoi debiti. Come disse il noto economista Milton Friedman: “Nessun pasto è gratis!”

 

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Nel prossimo articolo parleremo di tattica e di come queste indicazioni possano estendersi

dalla gestione dei patrimoni alla gestione aziendale.

Brexit, calma e gesso!

Il mio amico Mario Piccoli nell’ultimo articolo del suo blog  mi ha lanciato una garbata provocazione in merito agli effetti di Brexit sulle banche, ovviamente dal suo punto di osservazione specifico che è quello del lavoro e dell’occupazione. La conclusione a cui giunge, che condivido, è che dobbiamo riuscire a trasformare questo evento, in sé sicuramente negativo, in opportunità soprattutto per i giovani. E’ il concetto di wei-ji, del quale ho già parlato in un precedente articolo:

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Ma partiamo dall’inizio e cerchiamo di capire di cosa si tratta, come è stata originata, quali possono essere le prevedibili conseguenze, a breve e medio termine, sia sul lavoro (occupazione, impresa, start-up) che sulla gestione dei patrimoni.

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IL CAPOLAVORO DI CAMERON

Intanto soffermiamoci su cosa è Brexit, acronimo di Britain exit from EU, ovvero uscita della Gran Bretagna dall’Unione Europea. La Gran Bretagna comprende Inghilterra, Scozia e Galles, mentre il paese membro dell’UE è in effetti il Regno Unito, il quale comprende anche l’Irlanda del Nord. Quindi, l’entità che dovrebbe formalizzare (avviare o comunque realizzare) il percorso di uscita dovrebbe essere appunto il Regno Unito, attraverso un’iniziativa del proprio Parlamento (l’unico che può decidere che i sudditi di Sua Maestà non siano più soggetti alle norme UE, ma solo a quelle statali).

Dopo aver a lungo negoziato con successo le condizioni di permanenza del Regno Unito nell’UE, in febbraio il premier Cameron decise, con notevole miopia politica, che sul tema avrebbe indetto un referendum consultivo. Questo, tenutosi il 23 giugno scorso, ha visto prevalere il leave (uscire dall’UE) sul remain per poco meno di un milione di voti. Di nessun valore istituzionale (come si diceva sopra), il referendum ha avuto invece un valore politico devastante, tanto che, giustamente, Cameron si è dimesso.

Quindi il Regno Unito (non si sa ancora né come né quando) lascerà l’Unione Europea.

Quali conseguenze potrà avere Brexit sulla vita di ognuno di noi, e in particolare, per ciò che qui ci interessa, sulla gestione dei portafogli e sul lavoro?

Intanto bisogna distinguere gli effetti immediati da quelli che si consolideranno nel tempo. Gli effetti immediati più visibili e intensi sono stati quelli sui mercati finanziari: all’annuncio dell’esito del referendum le borse mondiali hanno registrato una drastica caduta, che é continuata anche il giorno successivo. Maglia nera la borsa italiana, con perdita in doppia cifra, molto superiore a quella della borsa inglese e delle altre borse europee.

In questa purtroppo diffusa corsa al ribasso, molto hanno contato anche le previsioni, e i conseguenti movimenti di mercato, della vigilia del voto inglese, che, al contrario dell’esito finale, erano in generale orientate a veder prevalere il remain. Come siano state elaborate queste previsioni, è d’altra parte singolare: ci si è basati sulle quotazioni degli allibratori inglesi formatesi con le scommesse sull’evento. In tale ottica dunque tendeva a prevalere il remain, ma solo in termini di pounds, ovvero di ammontare delle giocate. Se fossero state invece considerate le teste, ovvero il numero delle scommesse, avrebbe prevalso il leave e, in fin dei conti, al referendum votano le teste e non le sterline. Probabilmente chi ha scommesso sul fronte perdente ha puntato cifre maggiori, forse anche mosso da intenti speculativi.

borsa

PERCHE’ LA BORSA INGLESE HA PERSO MENO DELLA META’ DI QUELLA ITALIANA?

Perché dopo Brexit la borsa di Londra ha perso meno di quella italiana? Ci sono più motivi, e sicuramente questo non è un dato sorprendente.

In prima battuta, Londra (e più ancora New York) é una borsa di dimensioni molto più grandi della nostra, che peraltro é fisicamente a Londra, avendo London Stock Exchange comprato anni fa Borsa Italiana. Ciò significa che ha più spessore e maggiore capacità di assorbire gli scossoni (del resto in una strada sterrata con la Mercedes gli sbalzi del terreno si sentono meno che in Cinquecento): nei mercati piccoli, invece, ogni variazione ha maggiore effetto che in quelli più grandi.

In secondo luogo, la borsa italiana é fortemente influenzata dalle banche e dal settore finanziario, che é quello che si ritiene più esposto alle conseguenze negative di Brexit. Il settore industriale e dei servizi, verosimilmente, ne risentirà meno perché la situazione dell’economia reale non é molto cambiata rispetto ai giorni precedenti al referendum, quando invece le borse salivano. E Londra, come New York, é meno sensibile al settore finanziario e di più a quello industriale.

Infine le maggiori conseguenze che la Borsa Italiana ha subito, e sta subendo, dopo Brexit sono legate anche alla convinzione che da un’eventuale disintegrazione dell’UE i paesi deboli, come il nostro, abbiano più danni di quelli forti, come UK e USA. E siccome il mercato italiano quota le aziende italiane, l’aspettativa per queste ultime é di un peggioramento.

Nei giorni successivi al risultato del referendum, i mercati hanno registrato significativi rimbalzi, non tali comunque da recuperare le perdite dell’immediato dopo-Brexit. È da ritenere che ci saranno altri movimenti di assestamento, da qui ai prossimi cinque/sei mesi, fino a che si troverà un nuovo equilibrio, probabilmente a un livello comunque inferiore a quello di partenza.

Per il nostro mercato, sarà decisiva l’evoluzione del sistema bancario, fino ad oggi vero punto debole nel confronto con gli altri sistemi: le banche italiane sono infatti caratterizzate da un minore livello di patrimonializzazione, ovvero del rapporto fra capitale e attivo ponderato per il rischio. Questo anche perché il nostro paese é stato l’unico a non concedere alle banche aiuti di stato nel periodo della grande crisi, iniziata nel 2007, ma facendone gravare al contrario il peso unicamente sulle spalle di azionisti ed obbligazionisti.

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E ORA?

C’è ragione di ritenere che il nostro sistema bancario non si farà trovare impreparato dall’assestamento conseguente alla Brexit, sia per un processo di autonomo rafforzamento (aumenti di capitale, fusioni), sia per il supporto della BCE e delle istituzioni UE. Un primo segnale é l’attivazione, con il beneplacito dell’Unione, di un fondo fino a 150 miliardi di euro per garantire l’emissione di bond da parte di banche in difficoltà, purché solvibili.

Se questa lettura é corretta, l’investitore prudente dovrebbe mantenersi il più possibile liquido in questa fase, per poi effettuare acquisti selettivi, sia di obbligazioni che di azioni, mano a mano che la situazione diventa più leggibile. In ogni caso dovrebbe evitare di vendere ai prezzi di oggi, che ancora risentono dello shock.

Chi invece fosse propenso al rischio, potrebbe, sempre con la stessa logica, acquistare ora titoli palesemente sottovalutati, in un’ottica di trading di breve-medio termine. C’è infatti da aspettarsi volatilità notevole nel settore finanziario, minore in quello industriale a patto che non si tratti di settori in cui l’uscita del Regno Unito dall’UE possa esercitare un’influenza negativa.

Per chi gestisce invece un’azienda, gli effetti maggiori, ma in ogni caso non devastanti, dovrebbero riguardare la gestione finanziaria e il movimento delle valute.

Sotto il primo profilo, é probabile che la disponibilità di credito – a livello di sistema – diminuisca perché l’uscita di un mercato grande come la piazza di Londra potrebbe ridurre l’offerta e comunque i rating saranno in generale rivisti al ribasso. Da non escludere neanche aumenti dei tassi di interesse, anche se qui saranno decisive le iniziative che assumerà la BCE.

Altro effetto prevedibile sarà l’apprezzamento del dollaro e il deprezzamento della sterlina inglese. Per cui chi utilizza materie prime pagate in dollari avrà probabilmente un aumento del costo industriale, e chi esporta in Inghilterra, oppure chi ha come competitor aziende inglesi, si troverà in un mercato più difficile.

In sintesi, come si dice in Toscana, “calma e gesso”: certamente stiamo entrando in una fase nuova e qualche problema di adattamento dovremo affrontarlo, ma farsi prendere dal panico o dalla frenesia sarebbe davvero una reazione negativa. Cerchiamo invece di sfruttare le opportunità che l’Europa ridotta può offrire.

Manager, Supermanager o Organizzatore?

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Il termine “manager” fa venire in mente un capitano d’industria che gestisce grande potere, super impegnato con agenda pienissima ed esperto di strategie e grandi sistemi. Stuoli di segretarie, stipendi da favola e auto di lusso, certamente anni luce lontano dal lavoro manuale e fisico. Pochi sanno però che l’origine del termine é completamente diversa, e non deriva, come sembrerebbe, dall’inglese, bensì dal dialetto emiliano, o per essere precisi della zona del reggiano. Nei mulini e nelle aziende che producevano farine, “managèr” (con l’accento sulla e) era colui che faceva andare e gestiva le macchine del molino: il verbo managèr, che richiama il “maneggiare” ed è poi penetrato nella lingua francese, indica chiaramente un’attività manuale.

Farina

Il manager era quindi colui che prevalentemente lavorava con le mani, e che così facendo si sporcava di farina.

Chi é dunque il manager e che ruolo ha in un’azienda di successo? Fra i due concetti estremi di “managèr” e supermanager, qual è quello giusto? Credo che non sia nessuno dei due. Secondo me, oggi dobbiamo più propriamente parlare di buon organizzatore di risorse. Dipende ovviamente in primo luogo dalle dimensioni e dal grado di complessità dell’azienda, ma se restiamo su un livello medio possiamo dire che chi guida l’impresa deve sicuramente conoscere il lavoro, il ciclo produttivo e le tecniche specifiche, ma questo non è sufficiente, né alla fine il requisito più importante. Altrimenti i capi azienda dovrebbero essere tutti tecnici, e così non é.

Si pensi al più grande manager che a mio avviso ha avuto il nostro paese: Raffaele Mattioli, il mitico amministratore delegato (e poi Presidente) della Banca Commerciale Italiana negli anni del dopoguerra e del miracolo economico. Ebbene, Mattioli non era né un economista né un giurista né tanto meno un esperto di tecnica bancaria, ma un filosofo. Le sue doti principale non erano la competenza tecnica dei meccanismi di finanziamento bancario o la raffinata analisi di bilancio, ma la capacità di leggere i mercati e la visione strategica. Grazie a queste doti, egli fu capace di capire dove si trovava il sistema industriale italiano, di cosa aveva bisogno per crescere, come dovevano lavorare le banche per sostenere lo sviluppo. Sopratutto, da filosofo, poneva al centro del suo sistema l’uomo e l’organizzazione delle sue diverse attività: quella produttiva, quella finanziaria, quella istituzionale. Le sue riflessioni sono valide ancora oggi, nonostante che il sistema sia diventato più complesso e globalizzato.

Le doti più importanti del manager secondo me devono essere:

  • La capacità di lettura o di analisi;
  • La capacità organizzativa (delle persone o dei fattori a disposizione);
  • La visione strategica (sulla sua azienda, sul mercato, sul sistema paese);
  • La leadership

 

Saper leggere o analizzare é il primo passo: capire i punti di forza e di debolezza della propria azienda, capire le motivazioni del personale, capire il mercato è il sistema legislativo. Il manager deve saper leggere e ascoltare, prima ancora di scrivere e parlare.

Organizzare il lavoro é un mestiere complesso, significa saper utilizzare le risorse a disposizione nel modo più efficiente, ottimizzare le combinazioni di uomini e mezzi, realizzare rapporti fluidi far i diversi livelli: in senso orizzontale (fra reparti o settori o colleghi) e in senso verticale (dalla base al vertice).

Ma aver visione strategica significa saper vedere lontano, capire dove sta andando l’azienda o il mercato, e attrezzarsi per far trovare l’azienda nel posto giusto al momento giusto. Prevedere e orientare: in questo si sostanzia il contributo del manager.

Non necessariamente, come si diceva, deve essere uno specialista del settore in cui opera: così come per essere un buon automobilista non é necessario essere un meccanico. I tecnici e gli esperti sono facilmente reperibili sul mercato: il loro bagaglio é di conoscenza ed esperienza, ma il loro sguardo é rivolto al presente o al passato: come é stata costruita una macchina, come sono stati risolti problemi di funzionamento in passato.

Il manager ha invece lo sguardo rivolto al futuro: deve sapere dove sta andando il mercato, e cosa deve fare la sua azienda per farsi trovare pronta. É richiesto, oltre a  competenza ed esperienza (che certo aiutano) un talento particolare, a cui deve accompagnarsi la leadership, ovvero la capacità di guidare e organizzare altre persone.

boss leader

Entro certi limiti la leadership si può imparare: esistono scuole e corsi universitari, tecniche di coaching e percorsi di formazione per trasferire metodi e strumenti. Ma la leadership, il carisma, é fondamentalmente un talento, un’inclinazione. Fin da piccoli, nei gruppi di gioco o di scuola, emerge chiaramente il temperamento e la personalità del leader: i ruoli tendono ad attestarsi secondo le attitudini dei singoli. Nelle squadre di basket o di calcio, si riconosce subito chi è portato a fare il capitano, e non necessariamente é il più bravo a giocare ma quello che sa come tenere unito e motivare lo spogliatoio, come gestire i compagni problematico, come rappresentare all’arbitro gli interessi della squadra

Come si vede, il manager non é colui che comanda (il “sergente”), né colui che ha autorevolezza o ascendente (il “padre” o il “confessore”) né tantomeno il più esperto (il “capufficio”): é tutte queste figure insieme e molto altro ancora, é il capitano della nave che  deve essere condotta in porto, il coach della squadra che deve vincere il campionato, lo stratega che deve sapere quando é il tempo di ingaggiare la battaglia e quando si vince evitando la guerra

 

Il fattore umano (parte seconda): Il capitale umano

…. L’assicurazione del SUV di Massimiliano ha pattuito con la famiglia del ciclista un risarcimento di € 218.976. Importi come questo vengono calcolati valutando parametri specifici: l’aspettativa di vita di una persona, la sua potenzialità di guadagno, la quantità e la qualità dei suoi legami affettivi. I periti assicurativi lo chiamano il capitale umano.

Dai titoli di coda del film “IL CAPITALE UMANO” di Paolo Virzì, Italia 2013

 


 

Questa citazione, tratta dai titoli di coda del film “Il Capitale Umano” del geniale regista livornese Paolo Virzì (Italia, 2013) ci introduce ad un’altra accezione del “capitale umano” della quale quale occorre indubbiamente tener conto nella valutazione dell’investimento. Si tratta del concetto assicurativo di “capitale umano” che, mai come nel tragico incidente provocato da uno dei protagonisti del film di Virzì (il Massimiliano della citazione appunto), viene ad essere sottolineato.

Il regista secondo me ha però voluto ricordarlo in modo paradossale, alla fine della sua bellissima storia, proprio per dirci che questo concetto non può funzionare o quanto meno che, così concepito, ci lascia del tutto insoddisfatti. Si possono valutare con un numero, cui corrisponde una certa quantità di denaro, tutte le storie, i sentimenti, le paure, le speranze, le relazioni che costituiscono la vita di una persona? Può la complessità dell’essere umano essere ridotta a mera stima economica? La stessa vicenda qui raccontata, insieme ai fatti che ne sono causa ed effetto, viene presentata nel film tre volte, attraverso il punto di vista e la narrazione di tre diversi personaggi. Ne vengono fuori tre valutazioni molto diverse ed è logico che sia così.

Dei tre fattori produttivi classici, terra, lavoro e capitale, quello veramente indispensabile è il lavoro, il “fattore umano”. Si può ben pensare ad un’attività economica senza terra (oggi sono la netta maggioranza) e al limite senza capitale (le imprese “leggere” molto diffuse in tempi di internet), ma non si può concepire produzione o scambio senza l’apporto decisivo dell’uomo: idee, intuizioni, capacità tecnica, genio artistico, lavoro fisico o intellettuale.

Il capitale umano è un concetto quindi non riducibile a un numero o a una somma di denaro, anche se – in quanto capitale – entra a pieno diritto nel patrimonio aziendale. Per apprezzarne pienamente l’importanza, bisogna dunque essere capaci di considerare la componente immateriale che, per sua natura, mal si presta ad una espressione numerica.

Una buona definizione del concetto la troviamo nel “Dizionario di Economia e Finanza” Treccani:

 Insieme di capacità, competenze, conoscenze, abilità professionali e relazionali possedute in genere dall’individuo, acquisite non solo mediante l’istruzione scolastica, ma anche attraverso un lungo apprendimento o esperienza sul posto di lavoro e quindi non facilmente sostituibili in quanto intrinsecamente elaborate dal soggetto che le ha acquisite. Pur non potendo essere misurate univocamente, le componenti del c. u. determinano tuttavia la qualità della prestazione erogata dal detentore, concorrendo ad aumentare la produttività di un’impresa e a qualificarla, influenzandone i risultati.

 

Una prima fondamentale regola per la gestione di un’impresa esistente e per la costituzione di una start-up è quindi l’assoluta centralità del fattore umano: anche nelle attività per loro natura “capital intensive”, il vero fattore di successo è il ruolo delle persone.

Solo nella misura in cui riusciamo a produrre un bene o prestare un servizio:

  • Che non esiste (ancora) sul mercato e di cui c’è o ci sarà domanda;
  • Di qualità migliore e almeno allo stesso prezzo rispetto a quelli esistenti;
  • Di prezzo inferiore e almeno a parità di livello qualitativo

 

potremo avere allora un’impresa di successo. Se nessuna di queste condizioni è soddisfatta, molto meglio lasciar perdere.

Ora, come si vede, ciascuna di queste condizioni è basata su idee, intuizioni, creatività, capacità organizzativa, capacità lavorativa, in poche parole sul fattore umano.

Questi elementi – almeno alcuni di essi – possiamo certo acquisirli o imparandoli o attraendo le persone che ne sono dotate. Ma, ancora una volta, la possibilità di assicurarseli non sarà solo una questione di prezzo (il costo del personale) ma la risultante di fattori ambientali, carisma, ideali, sentimenti.

Ai tempi d’oro del basket senese, quando la squadra locale vinceva sempre, succedeva spesso che squadre dotate di mezzi economici anche molto superiori – come la squadra di Milano – portassero via i giocatori migliori. Questi però, che a Siena giocavano benissimo, nella nuova squadra avevano prestazioni molto deludenti. I nuovi che venivano a Siena al loro posto erano invece molto spesso sorprese positive e si imponevano ben presto, fino a diventare a loro volta richiesti da altre squadre, e così via. Tornando a quanto si diceva all’inizio: qual era il reale valore di questi giocatori? Quello che esprimevano a Siena o quello dimostrato a Milano?

 

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E ancora, sempre mutuando dal basket, che valore dare alla stella del basket argentino Emanuel “Manu” Ginóbili (Bahía Blanca, 28 luglio 1977) se immaginiamo che la squadra argentina sia un’azienda il cui fatturato è il colore del metallo, in particolare l’oro, vinto ai campionati mondiali?

Ce lo spiega Federico Buffa, noto giornalista e commentatore televisivo di basket, nel video di presentazione di un suo libro.

In questo video, si parla anche di “valore del gruppo”, concetto ben noto a chi segue gli sport di squadra, ma anche a chi si occupa di organizzazione del lavoro in azienda. Se non è giusto attribuire un numero al capitale umano, ancora più sbagliato è pensare che mettere insieme due persone equivalga ad avere un capitale pari alla somma del loro valore.

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Nella serie “I bastardi di Pizzofalcone” lo scrittore napoletano Maurizio De Giovanni (Napoli, 31 marzo 1958), uno dei miei preferiti, racconta di come un gruppo di poliziotti di cui tutti volevano liberarsi, disadattati e più o meno in crisi, senza arte né parte, vadano a formare una squadra efficientissima, geniale e in grado di risolvere i casi più complicati. Allo stesso modo in azienda, a maggior ragione se si tratta start-up, il valore del gruppo, ovviamente inteso in senso non numerico, deve essere sempre superiore alla somma del valore dei singoli.

Il Fattore Umano – le variabili demografiche

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Fino ad ora abbiamo parlato di molti fattori che influenzano o sono suscettibili di influenzare le scelte di investimento o le decisioni imprenditoriali e aziendali. Abbiamo tuttavia solo sfiorato quello che in realtà è l’elemento più importante di tutti: il fattore umano. Ora, se è di tutta evidenza la sua rilevanza nell’attività di impresa e ancor di più, se possibile, nel caso in cui si voglia dar vita a una start-up, esso può, e vedremo in che modo, incidere in maniera significativa anche sulle decisioni di investimento.
Come al solito, per il metodo che ci siamo dati, seguiamo in parallelo i due punti di vista: quello delle tendenze macro (i megatrends) e quello più di dettaglio e particolare (mini o micro trends). Sotto il primo profilo, quello di cui ci occupiamo in questo articolo, esamineremo dunque le variabili demografiche.
La dinamica dell’invecchiamento della popolazione, i tassi di crescita dello sviluppo e dell’istruzione, i flussi di persone che migrano da sud a nord sono tutti aspetti decisivi in entrambe le scelte: in cosa possiamo investire con successo il patrimonio? Come organizziamo l’attività produttiva? In quale settore o mercato lanciamo una nuova iniziativa imprenditoriale?
Nella storia dell’uomo, almeno fino alla rivoluzione industriale, i cicli economici avevano durate molto lunghe ed erano in gran parte originati, e a loro volta determinavano, crolli o esplosioni demografiche. Il ciclo domanda-lavoro-prodotto-uomo-consumo-domanda aveva un punto di rottura proprio negli eventi epocali demografici: carestie, epidemie, disastri naturali, guerre. Questi eventi determinavano uno shock nel sistema produttivo quasi integralmente basato sul settore primario, costituito cioè da agricoltura e estrazione di minerali.
Meno popolazione significava meno braccia nei campi e in miniera, minor produzione di derrate e metalli, prezzi in crescita, difficoltà di sopravvivenza, ulteriore calo di popolazione: poi gradualmente, finito l’evento tragico, il ciclo si invertiva fino al successivo punto di rottura.
Non molto diversa la dinamica nel periodo industriale, salvo un sensibile accorciamento dei cicli perché – come insegnava Keynes – un aumento della domanda innesca un meccanismo moltiplicativo sul reddito. Al settore primario si affiancava e si sovrapponeva il settore secondario (quello della trasformazione) e la produttività del lavoro (quante unità di prodotto, quanti dollari di fatturato per ogni dipendente) diventava un elemento chiave. Meno persone potevano realizzare la stessa quantità di prodotto grazie all’aiuto delle macchine e la dinamica demografica veniva, almeno fino a un certo punto, compensata con la produttività. Ma questo valeva solo in termini quantitativi: sappiamo che le grandi industrie attraevano forza lavoro e di questa avevano bisogno. Allo stesso tempo la domanda, e quindi lo sviluppo e la crescita, si concentravano nelle aree industrializzate.
In epoca post-industriale il settore prevalente tende invece ad essere il terziario, quello dei servizi. Le variabili demografiche sono ancora importanti, ma stavolta in senso qualitativo: conta l’età media della popolazione, il livello culturale, i cambiamenti di abitudini e preferenze, la qualità della vita, l’efficienza del mercato e così via. La produzione tende a spostarsi dove la forza lavoro costa meno, la domanda si sposta dai prodotti di sussistenza (cibo, assistenza medica, riscaldamento) alla soddisfazione di bisogni diversi: culturali, estetici, di realizzazione, di status, di relazione, di sicurezza.
Queste tre fasi che hanno caratterizzato il ciclo economico dell’Occidente negli ultimi secoli oggi coesistono nel mondo, le troviamo in luoghi diversi ma contemporaneamente e, siccome le informazioni circolano, la popolazione si sposta da un luogo all’altro: non è però la produzione a richiamare le masse, ma la ricchezza. Nella fase industriale le persone andavano dove erano le fabbriche e quindi il lavoro; oggi vanno dove è la ricchezza. L’obiettivo non è lavorare, ma stare bene o, comunque, meglio di come si sta.
Quali sono i megatrends demografici del mondo occidentale dunque?

 
La popolazione invecchia perché migliorano le condizioni di vita e gli eventi catastrofici, pur presenti, sono meno devastanti sul sistema economico

 

• Il livello culturale cresce e una serie di nuovi bisogni si afferma: conoscenza, arte, viaggi

 
• Le masse si spostano da sud a nord alla ricerca di ricchezza

 
• I cicli demografici si sono accorciati: mentre prima il tempo di una generazione era mediamente 25 anni, oggi è molto più breve, quindi coesistono molte più generazioni di una volta, ognuna delle quali interviene sul mercato prima come compratore e, solo in misura minore, come produttore/forza lavoro

 

Dobbiamo allora tenere presente, anche se ad alcuni potrà non piacere, la lezione della Walmart, l’azienda che gestisce supermercati e punti vendita al dettaglio in tutti gli Stati Uniti: da quando, il 2 luglio 1962, Sam Walton fondò l’azienda a Betonville, cittadina di circa 40.000 abitanti in Arkansas, l’azienda che gestisce supermercati e punti vendita al dettaglio è la più grande multinazionale del mondo con 2 milioni e mezzo di dipendenti e quasi 500 miliardi di dollari di fatturato di cui due terzi negli Stati Uniti.
L’intuizione del fondatore fu che nel commercio il soggetto prevalente è il consumatore, per cui il suo obiettivo è stato quello di abbattere, grazie anche alle dimensioni e alle economie di scala, il costo dei prodotti comprimendo al massimo i salari e il costo del lavoro. Lavoratori sottopagati e consumatori soddisfatti: questa la ricetta del successo. Il fattore umano rilevante è il cliente, non il lavoratore; anche perché a sua volta il lavoratore è cliente e potrà avvantaggiarsi dei prezzi dei prodotti più bassi.
Per gli investitori, la lezione che possiamo trarre da questi megatrends demografici è quindi: mettete nel vostro portafoglio strategico titoli sensibili alla domanda di persone anziane, colte e ricche e alla domanda dei newcomers (i neo arrivati).
Per gli imprenditori attuali o potenziali: pensiamo a beni o servizi che siano utili a soddisfare bisogni evoluti, prepariamoci a sostituire o affiancare lo Stato in una serie di funzioni che in prospettiva non potrà più svolgere, dal welfare all’istruzione, dalla sanità ai servizi pubblici. Questo è un messaggio forte anche per il non-profit, che ritengo possa avere un ruolo importante nel futuro.


 

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