Fra le diverse variabili che possono sancire il successo o l'insuccesso di una start-up, un elemento chiave è senza dubbio il tempo. Quante volte un'idea splendida é arrivata quando ancora il momento non era giusto ed è quindi miseramente naufragata, oppure quando altri l’avevano già sfruttata? Se pensiamo alla vicenda di Leonardo da Vinci, non possiamo fare a meno di stupirci di quante invenzioni la sua fertile mente aveva partorito con secoli di anticipo sul resto dell'umanità: la più formidabile é sicuramente l'aeroplano, che avrebbe reso possibile il sogno dell'uomo di volare. E su questo Massimo Troisi e Roberto Benigni, nel celebre film “Non ci resta che piangere” (1984), avevano basato la loro geniale favola del viaggio a ritroso nella storia, nel vano tentativo di fermare la scoperta dell'America Certamente se al tempo di Leonardo qualcuno avesse provato a mettere in produzione una delle sue fantastiche invenzioni, da un punto di vista commerciale sarebbe stato un vero e proprio flop: non c’erano ancora le strutture per utilizzi su larga scala, le materie prime necessarie al funzionamento ma, soprattutto, non esisteva né un mercato pronto a recepire i nuovi prodotti né una domanda da attivare.

L'IDEA NON E' MAI BUONA O CATTIVA IN SE'

Questo vale per ogni idea di business: l’idea non è mai buona o cattiva in sé, ma giusta o meno in relazione alle due variabili del tempo, di cui ci occupiamo oggi, e dello spazio, ovvero del mercato, di cui parleremo nel prossimo articolo. L’idea di successo deve quindi essere presentata e venduta al momento giusto nel mercato giusto: a dirlo sembra facile, ma in realtà la combinazione vincente dei tre fattori – idea, tempo, mercato – è estremamente rara e la sua probabilità di verificarsi è una misura, ancora solo parziale per la verità, del rischio di impresa nella start-up. L’altra parte di questa misura, anche questa fattore sicuramente non banale, è data dalla correttezza delle previsioni e delle assunzioni nel business plan strategico. Quindi una start-up (o un nuovo prodotto) avranno successo se:

• Il timing del lancio è indovinato;
• Il mercato scelto è quello giusto;
• Le previsioni di costi e ricavi sono corrette ed effettivamente rispettate, per cui il business genera ricchezza e non la distrugge (si veda quello che si è detto parlando di valore aggiunto).

Il guaio è che la verifica del rispetto di queste tre condizioni si può avere solo a posteriori, ovvero una volta avviata l’iniziativa. E talvolta, quando se ne ha consapevolezza, è troppo tardi per fermare il business o limitare le perdite. Occorre allora dotarsi di strumenti che consentano di monitorare, nel durante, l’andamento della start-up o del prodotto: il complesso di questi strumenti – per quanto riguarda l’attendibilità delle previsioni di costi e ricavi - rappresenta il controllo di gestione. Esistono inoltre tecniche di sondaggio e specialisti nelle ricerche di mercato che aiutano a farsi un’idea preventiva tanto sulla tempistica del lancio che sul tipo di mercato scelto, attraverso interviste a campioni di popolazione, analisi di casi simili di successi o insuccessi, test con prototipi, ecc. Queste tre regole, solo apparentemente ovvie, sono in realtà la base per avviare un’attività di successo. Quante iniziative, anche interessanti o geniali, sono miseramente fallite perché non rispettavano una di queste tre regole? Ciò significa, in altre parole, che anche se abbiamo un’idea che può essere buona, prima di avventurarsi nell’impresa occorre fare queste verifiche, altrimenti si parte già con il piede sbagliato. Se è vero che il punto di partenza di una “business idea” di successo sta nell’intuizione e nella creatività dell’imprenditore, altrettanto vero è che l’imprenditore da solo, senza un rigoroso ed accurato esame di timing, mercati e possibili processi produttivi, ben difficilmente potrà far nascere un’iniziativa economica che possa durare nel tempo. Se infatti è relativamente facile accendere una fiammata o un fuoco di paglia, ben più difficile è mettere in piedi un’iniziativa che possa durare, e anzi rafforzarsi e consolidarsi nel tempo. Dunque, ricapitolando: la prima spinta per costituire una start-up o lanciare un nuovo prodotto o entrare in un mercato deve provenire dagli animal sprits di keynesiana memoria: secondo l'economista inglese, questi sono infatti un insieme di forze e motivazioni, tra cui l'intuizione personale e l'ottimismo, che spingono l'imprenditore a ricercare il successo.

 I TRE PERSONAGGI

La spinta imprenditoriale è però condizione necessaria ma non sufficiente per il successo della start-up: essa va, come abbiamo detto, verificata in termini di timing (se il tempo necessario a produrre il bene o prestare il servizio è sufficiente per presentarsi sul mercato), di mercato (se il mercato in cui vogliamo operare è recettivo per il nostro bene o servizio ed è quindi disposto a recepirlo a prezzo remunerativo) e di produzione (se i ricavi che si ritiene di realizzare sono sufficienti a coprire la remunerazione di tutti i fattori produttivi impiegati). Difficile che una persona sia capace da sola di fare tutte queste cose: accanto al “creativo”, ovvero colui che lancia l’idea, ci deve essere il “commerciale”, ovvero colui che ne verifica la vendibilità, ed anche l’ “organizzatore”, ovvero colui che guida il processo produttivo. La compagine ideale, per un’impresa di piccole o medie dimensioni, è quindi quella composta in prima battuta da queste tre figure professionali, tutte indispensabili alla buona riuscita dell’iniziativa. Se uno o più di questi personaggi non sono disponibili, occorrerà reperire la relativa capacità sul mercato arruolando uno specialista come dipendente o facendolo entrare in società. Se più soci si occupano della medesima funzione, abbiamo un primo problema organizzativo: sarà molto difficile farli convivere salvo che non si riescano a delimitare molto bene i rispettivi ambiti (ad esempio, mercati nazionali ed esteri, linee produttive diverse, processo produttivo frazionabile). Una volta superate con successo queste verifiche e fasi iniziali, siamo ancora al tempo t° della storia della start-up: vedremo nei prossimi articoli qual è il processo razionale per mettere in piedi un’impresa che abbia senso economico. Come si vede, i macrotrends che abbiamo esaminato negli articoli precedenti cominciano ora a prendere corpo e diventare elementi di giudizio per la costituzione e il governo dell’impresa.  

Copertina: Credit MASSIMO NUCCI 2016 - Fotografo in Siena